为2023年建立新的MRO战略

这里有一些建议,可以帮助你度过目前MRO计划不足的痛苦,并在零部件成本降低和资产正常运行时间增加等指标上取得可衡量的收益。随着最近MRO系统故障记忆犹新,现在是时候采取行动了。

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你是否曾经在一条熟悉的路上开车,注意到原来是一栋建筑的地方有个缺口?你的下一个想法是:我每天开车经过这里,但不记得这里有什么。

Covid到2020年初,许多MRO专家发现自己在更换零件时也陷入了同样的境地。

他们当时需要的东西缺货。他们知道零件是什么,但没有零件编号来重新排序。他们可能甚至不知道去哪里订购一台新的。突然,那部分变成了幽灵。与此同时,需要更换零件的生产线无限期关闭。

这就是吉姆•欧文斯他描述了新冠疫情爆发后MRO的状况。《现代》杂志和他谈了关于建造一个新的MRO2023年战略。这是采访的文字记录。


现代的:你如何总结MRO的现状?

欧文斯:世界已经变了,它不会回到以前的样子。在MRO中有许多不再成立的实践,或者更准确地说,“非实践”。

MRO必须与工业4.0保持一致。它必须成为技术支持。这是应对供应链中断和应对熟练劳动力退出的唯一方法。技术不再是一个美好的拥有。对于MRO来说,它现在是必须拥有的。

技术领域的三大力量是企业资产管理、供应链管理和工程文档管理。这三家公司正在合并,并将在MRO领域产生新的融合。

现代的:这听起来一下子就太多了。企业如何应对这一切呢?

欧文斯:考虑到大多数公司目前的状况,公司不可能一次性承担所有任务。他们必须着眼长远,从小处着手,迅速扩大规模。

有些人可能认为他们可以避开这些变化,但他们不能。我们生活在一个充满变化、不确定和混乱的时代。人们必须建立具有适应性和灵活性的系统。他们自身也必须变得更有适应性和灵活性。

现代的:说实话,光是听你这么高深地描述我就有点累了。这是很大的变化。但首先,也许我们最好提醒自己,MRO在covid之前在哪里。

欧文斯:在大流行之前,供应链的运作方式与现在不同。首先,它们按照预期执行。他们既高效又精干。大多数时候,供应链比任何试图干扰所有这些固有效率的干扰都要大。

然后大流行爆发了。突然一下子关闭这么多供应链,无异于对整个系统造成重大冲击。

然后,当我们都开始回归时,尽管这是暂时的,但需求的增长速度快于供应。突然,出现了缺货。整个牛鞭效应出现在前台和中心,至少在某种程度上,我们仍然受到它的控制。

但我刚才描述的概括了供应链的大局。这也反映在MRO领域。

拥有最先进的MRO计划的公司知道他们通常购买什么以及从谁那里购买。但这只是故事的一部分。他们不一定有后备供应商,如果他们有后备的话。所以,当一些东西从通常的供应商那里买不到时,就很难找到另一个供应商。

当他们被困住的时候,还有很多人被困得更厉害。许多人甚至不知道零件编号。如果你没有零件编号,你怎么可能运行MRO程序呢?

现代的:不太好可能是个不错的猜测。但我们都知道,供应链正越来越接近过去的样子。这一切不会很快过去吗?您之前谈到了技术,但是企业在构建充满有价值信息的集成MRO系统方面实际上还需要走多远?

欧文斯:不错的尝试。不。时间不会过去的。我们在玩打地鼠游戏。很难预测三四个月后的情况。我们还是有很多异常。这本身就足以激励企业重新思考如何管理MRO。

现代的:现在对MRO影响最大的是什么?

欧文斯:交货时间、通货膨胀和经济衰退是公司几乎无法控制的三个因素。但MRO库存水平和采购实践在他们的控制之下。或者应该如此。这就是他们需要开始为2023年及以后制定MRO战略的原因。

企业必须转变思路才能开始。MRO的重点是每件成本,以及公司如何利用杠杆进一步降低价格的日子已经一去不复返了。

公司需要从更大的公司图景中考虑MRO。MRO效率和投资如何影响公司整体业绩?这远远超过了每个更换部件的成本。

现在,MRO是关于从生产线或运输码头到底线的风险管理。有直接的联系。MRO涉及的风险管理规模是大多数公司从未考虑过的。

即使是通过企业资源计划(ERP)或企业资产管理系统来管理MRO的最先进的公司也是如此。这些公司中有太多的公司数据不足,功能低下,能见度低。事实上,他们经常把MRO零件库存积压,却不知道为什么。

现代的:所以,这里的解决方案是更多的技术和更好的数据,可以实际使用。对吧?

欧文斯:不完全是。当然,技术和数据也不容忽视。但是,全面的解决方案只有在组织中有人拥有MRO并对其负责时才会开始。我在这里谈论的是问责制,而不仅仅是保持设备正常运行。我还在谈论MRO对公司整体底线的影响的问责制。我之前说过,但还是有必要重复一遍。一次又一次。

我们必须摆脱金融业不需要库存或最多只需要极低库存的时代。还有工程学只接受最高质量零件的时代。拥有MRO的人必须设置所需的参数,以保持设备正常运行,而不管谁的筒仓被损坏。MRO是一个公司生存的问题,值得组织中其他人的尊重。

现代的:听起来很难。你有什么建议?

欧文斯:首先,我们现在正处于一个伟大的时刻,在2022年底开始这项工作。最近的失败及其后果深深印在人们的脑海里。没人想回去。这是一个理想的改变时间。

第一步是做基准差距分析。这里的一些关键数据点包括:流程、工作流、kpi、库存、数据和报告分析以及已经到位的技术(见图表,第42页)。

最终目标是识别MRO领域内的风险。从没有人想到的100美元的部件到需要更多资源的新技术人员。对于后者,有应用程序支持的工程文档管理产品,技术人员可以访问这些产品来查找OEM手册、零件清单、材料清单等等。

MRO还需要能够超越竖井。这在组织内部和外部都有。

例如,在组织内部,寻找有限的技术支持和后台办公室混乱,这使得很难匹配工作订单和采购订单。另一个爆发点是有限的正式供应商关系,没有可见性或控制零件支出、库存或订单。

基准测试过程的另一部分是跨越到行业的其他部分,看看他们的实践是什么,以及如何应用于这里。

现代的:这些都是很好的技术技巧,但是在人的方面呢?技术人员呢?他们在这个新的MRO世界中处于什么位置?

欧文斯:思考一下这个问题。如今,MRO技术人员的平均年龄是54岁。而且还在上升。但对于公司能够发现的新技术,他们必须改变他们使用和培训这些技术的方式。必须建立新的培训系统,引进新的资源。前面提到的应用程序就是一个例子。

现代的:所有这些听起来都不错,但回报是什么呢?你有记录在案吗?

欧文斯:我们当然有。正如我们所讨论的,将MRO提前有几个主要影响。以下是一些例子:

  • 零部件成本降低0% - 15%;
  • 减少10% - 25%的扳手时间;
  • 资产正常运行时间提高20%;
  • 首次修复改善30%;而且
  • 能见度和控制力提高100%。

现代的:听起来,在2023年建立一个新的MRO战略会给公司带来一些真正的收益。真不知道谁能错过这个机会。谢谢你今天的时间,吉姆。


作者简介

加里伪造者
Gary Forger是SCMR.com的数字编辑,也是《现代材料处理》的特约编辑。可以在……找到他(电子邮件保护)

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