高德纳(Gartner)的最新调查深入研究了全球采购和供应链的弹性

全球研究和咨询公司高德纳(Gartner)本周发布了一项针对全球供应链领导者的新调查，调查了将采购和制造业务迁出中国的趋势如何呈上升趋势。

这项名为“抵御风暴:混乱时代的供应链弹性”的调查基于260位全球供应链领导者的反馈，他们在2月和3月接受了调查。

该调查的一项主要发现显示，33%的受访者已经将采购和制造活动转移出中国，或打算在未来两到三年内这么做。此外，高德纳补充说，调查显示，在COVID-19大流行之前，全球供应链一直在应对中断，这在很大程度上是由于美中贸易战，这凸显了全球供应链领导者如何意识到其全球化供应链的弱点，并质疑高度外包、集中和相互依赖的网络的逻辑，卡玛拉·拉曼说。高德纳供应链实践的高级总监分析师。

Raman补充说，这带来了对网络弹性的新关注，以及对区域制造业新兴市场的关注，但这也带来了一个警告，即成本增加。

此外，高德纳还发现，美国和中国政府近年来征收的关税使超过40%的受访企业的供应链成本上升了10%，超过25%的受访者的成本增幅更高。这导致托运人将目光转向越南、印度和墨西哥等替代地点，同时托运人希望退出中国这个制造和采购中心，以使网络更具弹性。

此外，还需要更具弹性的网络，只有21%的受访者表示他们目前具有很强的弹性，具有良好的可见性和快速转移采购、制造和分销活动的能力。它补充说，55%的公司计划在未来两到三年内建立一个具有高度弹性的网络，以便能够更好地应对COVID-19、英国脱欧和中美贸易战等不可预见的情况。

当被问及供应链领导者应该以何种方式或方法参与风险管理，以评估其组织承担风险的意愿，并决定如何将风险与成本效益等其他网络目标进行量化时，Gartner的拉曼表示，供应链领导者应该有一个持续的风险管理计划，帮助评估弹性与公司其他目标(最常见的是成本效益)之间的权衡。

她说:“他们应该考虑自己的财务状况(甚至对我们来说是否可行?)，答案可能会根据市场地位(市场领导者与跟随者)、产品性质(专业与大宗商品)、竞争形势(产品的可替代性和竞争对手的实力)、盈利能力(高利润产品与利润率极低的产品)、供应商生态系统(关键原材料的开采或制造)以及监管要求而有所不同。”最后，他们还应该关注关键合作伙伴(主要供应商或合同制造合作伙伴或物流供应商)提供弹性支持的能力。物流合作伙伴尤其可以帮助延迟(物流设施用于轻组装或将最终产品安装在客户附近)。”

25%的受访者支持将制造业区域化或本地化的概念，让托运人更接近需求，以获得速度和控制权。Gartner补充说，虽然在生态系统中增加更多参与者，增加整体网络的复杂性需要增加成本，但如果该模式在经济上可行，区域供应链可以采取措施缓解中断期间的延误和短缺。

拉曼说:“较大的货主可能会寻求一个区域化的网络，例如，他们可能在三个最大的市场有三个站点(亚洲、美洲和欧洲、中东和非洲各一个站点)。”“有时，对弹性的需求来自小公司的大客户，他们坚持要有一个节点来服务每个大市场。特别是小公司，可以利用大型合作伙伴的足迹来创造多样性，这对他们来说是非常昂贵的，因为他们自己的发展障碍很低(例如，由于跨境销售数据的可用性)，而且没有很多沉没成本。这些大型合作伙伴可能会发现，在全球多个国家扩大现有站点比托运人自己建立站点要容易得多，而且他们还可以帮助解决合规问题(原产地规则，使用自由贸易区等)。然而，你必须权衡更大的一方在这个等式中可能具有的影响力。”

Raman表示，由于相对较少的托运人接受在面临重大中断时增强抵御能力可能涉及削弱抵御能力，这背后有几个关键因素。

她说:“全世界已经建立了无缝的全球贸易和成本效益，使用准时制系统进行采购、制造和分销。”“区域网络可能意味着更多的供应商或更多的分销中心，这意味着放弃一些成本效益。缓冲也是如此——如果你持有库存(为了弹性)或在生产或仓储中保留备用产能，你就放弃了一些成本效益。低成本采购的好处并不总是与长交货时间、高分销成本和不灵活的库存政策相抵消。”

拉曼说，在这种情况下，令人担心的是，如果一家托运人在弹性上花了钱，而其竞争对手却没有，这就会导致一个问题，即客户会看重什么。

“他们会因为我更有韧性而付给我更多的钱，还是会去买最便宜的产品?”这可能是最大的单一原因。”“要量化弹性非常困难。我们需要多少钱?你如何对它进行价值评估?这就是风险管理流程真正有帮助的地方，定期创建和审查场景(而不是一次)，以便我们更好地为不确定性做计划，接受我们的偏见(我们乐观地思考或只为上次发生的破坏做计划)，并提出全面的计划，在保持对盈利能力的关注的同时考虑权衡。我们还可以反过来问‘我愿意花多少钱来减轻这个节点上中断的可能性’，这样你就可以确定‘你的预算’，并相应地确定缓解措施。”