问答:Karl Siebrecht, Flexe首席执行官

万博2.0app下载集团新闻编辑Jeff Berman最近采访了总部位于西雅图的Flexe首席执行官Karl Siebrecht。Flexe是程序化物流领导者，为全球最大的零售商和品牌提供技术驱动的全渠道物流计划。Siebrecht谈到了各种主题，包括:仓储经济的现状;BOPIS(在线提货)对电子商务的影响，以及与仓储相关的在线和店内购物之间的转换;以及旺季挑战等等。他们的对话如下。

LM:你如何看待仓储经济的现状?

Siebrecht:我认为仓储经济的状况非常有活力。在过去的两年里，我们的空置率处于历史最低水平，这是自人们开始跟踪以来我们所见过的最紧张的市场。随着宏观经济的发展和消费者需求的疲软，我认为很有可能——我们已经开始看到这方面的迹象——紧张的产能将会放松。我们已经开始看到这一点了。你最初可能是从亚马逊和其他大公司那里听说的，他们说:“哦，实际上，我们不打算开放那个设施，”或者“我们现在有空置的大楼，我们本来打算把它们填满，现在我们不打算把它们填满了。”当然，这也会影响到房地产投资信托基金、业主和房地产开发商。我们看到经济正在走软，而且还将继续走软。但问题是，能提高多少，持续多久?我也不知道。视情况而定。 Are we going to have a soft landing or not in, in terms of the recession and also where interest rates going to go because, of course that affects development, and new capacity coming online. So, who knows? The macroeconomic conditions and the uncertainty around that is one of the drivers of the uncertainty around where is the warehousing economy going? There's a second driver as well, which I would call more fundamental, and this is sort of consumers' needs and wants around how they want to buy stuff. Do I want to go back to the store and buy more stuff in stores? Do I want to keep ordering online? So, is e-commerce going continue to grow and, if so, at what rate? Or do I want to buy online and pick up in store? That started to take off with Covid. Is that a blip or an ongoing thing? And then, if I want stuff delivered, how fast do I want it delivered? Do I want it same-day or next-day or two days. Is five-to-seven days still fine for some people? But all of those things that I just described that are fundamentally driven by consumers’ needs and wants and preferences…all impact warehouse capacity as well.

LM:在哪些方面?

Siebrecht:举个例子，如果你需要快速交付产品，那么公司就必须以一种更分散的模式拥有大量的仓库，让库存靠近人们居住的地方，这样他们就可以快速发货。

LM:在大流行爆发之初，人们在某种程度上达成了一种共识，即网上购物将是消费者的首选方式，到店购物将减少。这显然已经改变了。你如何调和人们的想法和事实之间的转变?此外，这对Flexe等公司和其他开发人员在制定未来路线图时意味着什么?

Siebrecht:我们现在已经有了足够多的季度零售数据，可以知道新冠疫情对电子商务的影响是暂时的，现在情况已经正常化。看起来电子商务的增长率非常非常高，从2020年3月开始，持续几个季度。它从峰值开始持续增长，然后我们看到，随着一切恢复正常，年增长率实际下降了很多。但是，我认为，如果你从2018年开始在电子商务的增长上画一条线，就会出现这种短暂的波动，而我们在几个季度前就在相同的轨道上实现了增长。电子商务的整体增长率有点回到了新冠疫情前的水平。但在这中间，当然，是一个巨大的高峰，然后是一个紧缩，所以发生了什么?最初，许多零售商没有产品。商店货架空空如也，因为制造工厂关闭了。一旦这些制造设施开始开放，大多数零售商，不仅仅是亚马逊，都会购买大量库存，用船运输，通过港口在国内运输，这样如果制造业再次中断，你就不会遭受销售损失。实际上，这非常有效，因为很多公司的收入达到了历史最高水平，因为他们储备了。 And that ‘s great. But guess what? Now, we've got a position where many retailers have a glut of inventory. Think about this. What was my problem in March 2020? It was one problem. Two quarters later it was another problem. Now, it is a third problem. I have a lot of inventory, so do I discount or do I hold some of the premium inventory? A lot of companies are holding it and will sell it next year when market conditions are better. So, now I need to store it someplace and I have to carry that cost of inventory, so those are big problems to navigate through. If we take a step back and look at this and say “Covid was kind of an extreme supply chain disruption." It just was a global event, kind of unprecedented in modern times. But there has always been, and there will continue to be, all kinds of uncertainty for businesses, whether it is strikes at the port or a ship getting stuck in the Suez Canal. Or it could be thinking BOPIS was a niche thing and then seeing how it has real traction now. Who would have predicted that? So, I think that fundamentally what we believe—and this is a bit self-serving—because our business is called Flexe, our value proposition is about helping the world’s biggest enterprises become more agile by moving quickly at scale and being able to pivot and change when their forecasts are wrong. Helping you be more agile in your distribution networks is what we do with our omnichannel logistics programs. Our premise when we started nine years ago, long before the pandemic, and these disruptions people can point to, is that there were always disruptions, for large enterprise companies, and that they can use Flexe for certain parts of their business that are more dynamic.

LM:你能举几个例子吗?

Siebrecht:Flexe可以是我现有的租赁设施或内部管理设施的固定基础设施的灵活补充，也可以通过第三方物流和多年合同进行第三方管理。这些仍然是很好的解决方案，但不适用于不确定或动态的部分业务，比如季节性高峰，或者只是供应链中断或预测错误。回到消费者的欲望和需求，几年前，如果我在网上订购东西，五天内就能收到，这很好。现在这种方法多久有效一次?如果你在购物车里看到它，大多数人会看看他们是否能在亚马逊上找到这件商品，它最多两天就会到，如果不是一天的话。

LM:美国零售联合会称今年的假日季零售额将创历史新高电子商务销售额预计将占其中的四分之一，达到近2700亿美元，这将是一个新的纪录。这在哪些方面有助于提高对高效仓储和配送的需求?

Siebrecht:电子商务的增长率低于整体零售额的增长率。因此，这涉及到我们所看到的电子商务的激增，因为以一种不可持续的方式，由于新冠疫情的影响，2021年第四季度的电子商务更高。今年它仍在增长，但速度较低，因为去年相当高。

LM:就今年的旺季而言，根据Flexe与零售商和合作品牌的互动，考虑到与库存预测、消费者需求等相关的冲突，他们今年面临的挑战是什么?

Siebrecht:我想说，第一个挑战是预测。这就是我们一直在讨论的问题。从电子商务的角度来看，由于去年的增长非常高，今年的增长是否会相对较低?这是一个。二是折现。许多这样的零售商都有大量的库存。他们会怎么做，是通过打折来提高销量，还是把一些特别优质的库存留到明年，以获得更高的单位利润率?第三个非常具有挑战性和令人兴奋的不确定性是关于BOPIS的。这是一种不同类型的电子商务在新冠肺炎期间扎根的例子。它本来就在，但在新冠疫情期间，它真正开始受到关注，我们从客户那里听到的信息，以及我们在现有市场研究中看到的情况都是如此。 The consumer demand for BOPIS has remained robust even now that Covid is kind of over. And that's great, because, for the retailer, the economics are so much better, because you avoid all of that last-mile cost and there are significantly better unit economics for profitability for items sold for retailers. That is really exciting. But for a retailer trying to forecast how much BOPIS I should plan for…is it going to keep growing and is it going to grow by double-digits? Here is why you want to know, as best as you can, what the forecast is.

LM:为什么呢?

Siebrecht:这是因为它需要更频繁地补充你的零售商店。如果你通过零售足迹移动更多的产品，因为人们在网上购买，你有所有这些新的需求，但你的商店足迹仍然是相同的大小，你必须更频繁地补充你的sku。在BOPIS之前，零售商每周会用一辆卡车装满他们的商店。现在，如果你在某些sku上增加了2倍、3倍或10倍的量，你就会有空货架，这不仅是收入的损失，而且还会让走进来购买你的商品的客户感到不满。那么，你需要什么?你需要更大的区域容量，这样你就可以更快地补充库存。这是仓库和分销网络足迹的变化。

LM:事情将何去何从?考虑到BOPIS的兴起以及电子商务的发展趋势，您如何处理Flexe模型的“区域化”问题?

Siebrecht:在物流网络中，区域化是仓储操作中最大的宏观动态之一，原因有二。一个是更快的商店补充，由BOPIS和从商店发货共同驱动。在很多情况下，如果我在我的商店里完成，我可以获得更好的经济效益，我可以在我的商店里销售更多的产品。我需要尽快补充。更快的电子商务实现也推动了区域化。在3到5天内就把东西送出去已经不可行了;人们需要更快地发货。这意味着你至少要将移动最快的sku放置在离玩家居住地更近的地方。因此，从几年前的集中式履行中心到现在的分布式履行网络已经发生了演变。这带来了更好的经济效益，因为它缩短了产品运输的最后一段时间。 It delivers faster delivery times, which is generally going to decrease your cart drop off. People won't leave your site to go buy it on Amazon, because they can get it faster.

LM:您是否看到与您合作的零售托运人在战略上采取了任何类型的集体转变，或者在建立仓库足迹方面，它更像是一种变化方法?此外，近年来的事件如何改变或影响了他们的剧本?

Siebrecht:我想说的是，与我们合作的绝大多数大企业都觉得，他们在错误的地方建立了太多错误类型的产能，(基于)他们知道或预测多年前就会成真的事情。我们看到的、合作过的、交谈过的绝大多数公司都有这种感觉。举个例子，早期的策略之一是建立大型的集中执行中心。为什么?因为当他们达到高利用率时，每单位成本就会很低。但如果一个预测是错误的，那么你就不能得到这个利用率，特别是如果它是一个5000万美元投资的10年预测。当然，这是错误的。没有人能准确预测五年或三年的情况。第二个原因是战略的转变。消费者需求迅速转移到需要他们的东西的人身上，因此集中式战略不再奏效。 That's one example. There are many others [examples] of building capacity that ends up being the wrong amount of the wrong function in the wrong place. So, I would say, you know, look, we take a step back, and this applies to distribution networks and a lot of other parts of business, particularly those where there's any kind of fixed capital investment. It comes down to forecasts, and forecasts are typically wrong, particularly forecasts that are greater than a year out, and it's not because the people doing them are dumb. It's because it's really hard, impossible, to predict the future. One of my favorite idols on this topic is Warren Buffett, arguably the world's greatest investor. You know how Warren Buffett does his forecasts? He doesn't. He says he has this quote that says, “forecasting will tell you a lot about the forecaster and not very much about the future.” And the point is not that we shouldn't forecast.

最好的公司会做出预测。他们会使用所有可用的工具来做最好的预测，他们会努力每年都做得更好，然后最好的公司也会后退一步，承认预测的错误率，他们会谦虚地不把预测说得很精确，而是说，“嘿，这是我们最好的预测了。但错误率有正负X。”只有这样，你才能制定出一个考虑到这种不确定性的计划。因为如果你认为你是确定的，你就会投入固定投资，这是对准确预测的正确投资。那么，现在让我们围绕我是不对的这一事实制定一个计划。要么过高，要么过低。让我们建立结构上的灵活性，而不仅仅是“嘿，如果我做错了，我就会努力弥补我错过的部分。”假设我们会错。我们不知道错了多少，错在什么方向。 So, let's build in structural flexibility so we can be agile, and we can move fast and we can basically out-compete our rivals.

LM:在接下来的12到18个月里，你认为与你合作的公司应该关注哪些方面?

Siebrecht:在不确定性的旗帜下，当我们审视宏观经济市场时，在确定这是否会是软着陆时，我们的客户正在做的一件事是，当现有设施即将续约时，他们不会续约。他们不会再次承诺多年的固定投资，因为他们不知道今年或明年会发生什么。所以，它们是桥接的。如果他们不需要重新签三年的租约，他们可能会做一些更灵活的事情。我们帮助他们找到能力。我们做得很快，所有这些事情都将帮助公司克服这种不确定性。现在可不是签长期租约的时候。你环顾四周，发现很多公司都在招人，而其他公司却冻结了招聘。许多公司正在裁员。他们真的想重新承诺一份三到五年的租约吗? Let's see if it's a soft landing or not, and then make a decision on the other side.

LM:你认为，就某些地理位置而言，比如洛杉矶和长滩港口附近，有没有例外?

Siebrecht:这取决于空间的可用性。公司为了缓解这个问题所做的其中一件事就是将产品转移到内陆二级市场。如果你能在那些主要港口市场找到空间，那就非常昂贵了。但如果你能在二级市场(内陆50、100或150英里)找到产能，价格就会低50%，你基本上可以绕过这些高端市场，仍然可以解决你的问题，把你的产品推向供应链的下游，而不是停在国内最昂贵的房地产上。