提问:Tom Schmitt, Forward Air首席执行官

万博2.0app下载集团新闻编辑杰夫·伯曼最近接受了采访汤姆•施密特他是田纳西州格林维尔的首席执行官。美国轻资产货运和物流服务提供商前进空中．在广泛的对话中，Schmitt向Berman提供了各种供应链和物流相关主题的概述，包括:货运经济、通货膨胀、采取措施管理司机流失率和Forward Air的增长路线图等。他们的对话如下。

LM:你如何看待目前的货运经济状况?

汤姆·施密特:经济和货运经济都比六个月前疲软。这是毫无疑问的。当时有很多人在囤积库存，至于库存是否真的能按时到货，或者是否能按时到货，存在很多不确定性。现在我们实际上可能有大量库存。你可以看到一些零售商发布的一些公告，经济和需求疲软。所以这是第一个标题，是的，经济和货运经济比一年前或六个月前疲软。第二点是，当你分析疲软的经济时，有两件事正在发生，几乎相互抵消，就像逆风和顺风。

LM:在哪些方面?

施密特:你在工作中很少看到以家庭为基础的经济。我的意思是，两年半前，我们都改变和调整了我们的行为，比如，我们买了新电器之类的东西，囤积了其他家居用品。我们都想要体验一些东西，无论是乘船旅行，还是飞行，无论是音乐会，还是贸易，而这一直在改变。所以现在我们实际上看到更多地转向基于事件的经济和基于体验的经济，也许在最初的时候，甚至在家庭经济部分退步的地方有所弥补，而另一个基本上是走在前面，因为有被压抑的需求。我们都想走出去，站在人们面前，体验我们错过了两年半的东西。最后，当我说货运经济疲软时，这是事实，但并非所有行业都是如此。体验在增加，活动在增加，而像家电和家庭经济这样的东西却在下降。最后一件事是你仍然控制着你所控制的东西，这意味着如果你不能在整个经济蓬勃发展的大馅饼游戏中获胜，而你只是随大流，那么我们需要赢得一块馅饼的收益，这意味着蛋糕可能是平坦的，甚至可能是略微缩小的。这就是所谓的经济衰退。但是，即使在这种环境下，最好的公司也会找到一种取胜的方法，那就是拥有令人信服的价值主张，从而获得市场份额。 So that's in essence what we've been doing at Forward Air.

LM:你对2022年旅游旺季的现状有什么看法?事情会比过去几年看起来更正常吗?过去几年明显受到了大流行的影响。

施密特:它真的是基于我们的集体经验。人们会很幸运地在节日期间一起经历一些事情。与此同时，消费品将被运送到家里的孩子们手中。所以，我认为你会从纯粹的行为角度看到更多，更多的是人们聚会和互相赠送礼物的正常结合，就像过去那样。那就更有可能了。从货运经济的角度来看，其中一些商品的来源可能有点不自然，因为许多消费品领域的消费者库存很高，库存将会减少。其中一些高峰季节的发货将发生在美国国内，可能已经在美国了。他们可能不需要空运，也不需要漂洋过海，他们可能已经在这里了。根据我们所经历的，今年的旺季可能是我们在过去三年中看到的最正常的一个。

LM:你如何看待当前的高通货膨胀状况，它是如何影响你客户的运营，你如何与他们合作以更好地应对它?

施密特:首先想到的是它会影响每一个人。所以，我的意思是，当一切都变得更加昂贵时，人们也看到了以前从未见过的汽油价格，人们感到担忧和害怕。我认为我们只需要确保我们意识到这一点。我们在Forward Air有成千上万的队友，我确实需要理解他们的生活变得越来越昂贵。我们在力所能及的范围内进行弥补，无论是提高绩效，还是司机工资。在过去18个月里，我们为司机加薪，这是我们公司历史上涨幅最大的一次。但我的意思是，我认为，这个概念变得更重要了。你需要理解。我的意思是，人们已经在一个奇怪的空间里呆了两年半，心理上首先关心自己的健康和安全，他们的生活都被颠覆了两年多，现在处于高通胀环境中，一切都变得更加昂贵。我认为我们需要从纯粹个人的角度来欣赏这一点，当然也有一个商业的角度。

LM:你如何从商业的角度来解决这个问题?

施密特:这需要和客户开诚布公地交谈。我每周都会与客户和我们的销售主管进行季度业务回顾，“嘿，你们多收了我们7%到10%的费用，这对我们来说很难接受，”这是我们需要承认的现实。第二件事是我们必须确保我们了解自己，然后我们公开、透明地与客户沟通。我们投资于拖车和卡车，以及[我们和你们的]安全，我们还投资于确保我们遵守对客户的承诺。所以，这意味着如果把你的拖车拖出洛杉矶需要更多的费用，我们一定会支付这笔费用。然而，我们不是一个非营利组织，我们需要确保我们得到补偿。所以，我认为第一件事是，首先，我们都需要承认，生活变得越来越昂贵。这对我们每一个人都是如此，对我们在工作中与他人打交道也是如此。然后你必须非常真实和透明地说明驱动因素。在我们的案例中，优先顺序通常是两件事:我们投资了大量的钱，我们应该这样做，为了我们的人和其他人的安全; and, secondly, we invest in keeping customer commitments. As long as that's valuable to those customers, and as long as we help them actually win more business, even at those elevated prices, we can sell through that. I always say “when I can buy it, I can sell it, and I understand it. I can actually sell it. That has to be the case here, too. But again, very clearly, the best way to get through this is by open, straight talk, face-to-face conversations with customers, so that they understand that we are still committed to providing the value that they expect. Yes, there is a cost to that that is higher than what they are we are used to.

LM:有相当多的人在讨论今年早些时候是否出现了货运衰退，尤其是考虑到各种各样的经济指标。你认为这方面的情况如何?

施密特:我认为第一件事是事实将取代观点。当我们回顾第二和第三季度时，在某个时候，会有数据告诉我们，我们是否连续两个季度出现负增长，因此是否出现衰退。这是一个有争议的问题。一旦数据出来，这就成了事实。回到今年年初，关于经济衰退的讨论，我的想法是，如果有经济衰退，那就顺其自然吧。原因是我发现这个演讲和对它的恐惧比实际完成它和解决它更让人麻痹。伟大的公司找到了走出衰退的方法，变得更加强大。所以，让我们振作起来，度过难关，坚强地回来。如果出现经济衰退，我们不要坐等。让我们假设它就在那里，然后让我们去管理它，找到团结起来、变得更强大的方法。 So, the short answer is that probably technically is one [now], and you'll probably get the fact with the numbers, you know, in a couple of months, and secondly, I'm pretty enthusiastically saying let's bring it on and just get through it and get out of it stronger. Great companies get stronger when things get tougher, and I think we should all just embrace it.

LM:在过去几个月里，随着经济逐渐恢复正常，再加上以服务业为基础的经济活动有所回升，从货运流的角度看，服务业支出从商品支出中占比，这意味着什么?

施密特:我们倾向于控制我们所控制的东西，我们倾向于规划我们自己的道路。让我稍微描述一下。所以，在Forward Air，三年前，我们实施了一个叫做“成长向前”的项目。这可能不是最原始的标题，但它实际上非常适合。“前进”的本质是，我们说，我们将追求更多高价值的货运，我们在半年后才知道我们都“称为必需品”，比如医疗设备，高科技产品，实际上保持工业的发展，汽车零件，而不是柳条家具，露台，家具，皮艇和地毯。因此，即使是更高价值的运费，我们也相应地定价，我们也清理了我们的网络，以确保我们的流程顺畅，我们可以真正提供无损坏的价值，准时的性能，并达到时间窗口。所以，对我们来说，无论是更多的消费品还是更多的商业产品，我们基本上都说:“让我们掌握自己的命运。”我们相信，我们应该成为高价值货运最具吸引力的合作伙伴。我认为每个公司都需要弄清楚他们应该参与什么样的游戏，他们应该参与并赢得哪一场游戏。在我们的案例中，我们相信我们可以赢得高价值运费的游戏，这是更重要的，更少的可有可无。 So, the fact that consumer spending is going down to some extent actually impacts us less than it would have two or three years ago, because we played more towards a high value freight game that's more an industrial and more business-to-business game. There's probably more of a pre-pandemic status, however, I think the best companies charted their path over the last several years, as they always do in their own way, to win their own game. That's what we did. Our game is in the more B2B industrial space essential game, and therefore, whether or not consumer spending is going down is probably less impactful to us today than it would have been two or three years ago.

LM:与行业平均水平相比，Forward Air的司机流失率较低。如果有人要从该公司的剧本中学习一页，那么在整个行业的基础上可以做些什么来降低它?

施密特:大约四年前，当我开始在Forward Air工作时，公平地说，如果你问我如何花时间和精力，我从来没有想过我会花那么多精力和时间在所有类别的“人才争夺战”上，就人才的角色而言，就你我这样的人而言，就办公室支持人员而言，就航站楼的人才墙而言，就司机的人才争夺战而言。在驾驶员前面，有一些。一些必须要做的事情，比如你必须确保你的薪酬具有竞争力。我们有非常好的车手保留率，我们也有非常好的车手吸引力率。我们说，今年对我们来说将是舰队增长的一年，事实也确实如此。团队确实做了一些事情，这些事情可能不是火箭科学，但它们确实是非常有影响力的事情。让我指出几个例子。我们的司机在很大程度上是独立的承包商，他们经营着自己的业务。与此同时，我们每隔一年做一次司机敬业度调查就像我们做员工敬业度调查一样。有成千上万的人告诉我们这五件事对我们来说是最重要的。 Obviously, pay is in there, but also predictable home times and being able to run our own business. And, so, we went to work. Three years ago, we put a so-called driver board in place, where 12 drivers and fleet owners represent the thousands behind them. I meet with them and lead them as a senior team once a quarter. We actually look at the top priorities that you said in the in the engagements already that are most important to you. Here's what we've been doing. For instance, wait times, when they call this batch for when this was minutes versus seconds, it feels like an eternity when you call, and you need something. And, so, we have been driving down that wait time quite significantly over the last couple of years, and we tell the drivers what the baseline and what the starting point was, and how far we've come. They use their Facebook communities, and they blast this out to the thousands that they represent. So, we have some of our drivers on the board, as in when we do our job the way we should be doing it, making things lighter for them. We have them be great ambassadors basically for the company, saying, “hey, these guys are actually doing what we're saying…and what they're saying they're doing are the things that matter most to us.” So, that's when we say, like every day should be driver appreciation day, it comes down to how we actually are doing the rolling up our sleeves and doing the things that matter to them most, and we do. We have a driver board. We have job engagements where we work on these things, and now we also have some creative new tools. A couple of weeks ago, we launched our Dock to Driver school, so we hired people to be dark workers, and then we actually survey them. Hey, here's the job of a driver who want to get into the journey from a basically turning from a dock worker to a driver over the next couple of years, and also be our first in classes that we just launched. There are things that we are doing that kind of make us stand out. So, these retention rates and attraction rates just don’t happen. The actually are earned.

LM:Forward Air的主要增长计划是什么?

施密特:第一件事是我们希望每一年都能变得更好。去年是创纪录的一年，预计今年也将是创纪录的一年。当你面临经济疲软和燃料价格下降的逆风时，这就更难了。燃料的另一面是，它伤害了我们所有人，但对货运公司来说，更高的燃料价格实际上是一件好事。至于其他事情，一是我们正在与最了解我们和时间最长的客户进行更多高价值的货运，国内货代，国际货代，这些都是我们认识并合作了很长时间的公司。美好的事情是，在过去的一年里，我们已经找到了共同追求更高价值运费的方法，这种情况将继续下去。第二件事是，对于中小型公司，我们开始直接向他们销售LTL。这可能是，也可能不是一个众所周知的事实，但在我们存在的40年里，我们基本上是把高价值的运费卖给那些把它卖给制造和运输东西的人。我们专门卖给中间商。我们现在还在这么做。 As I just said, we are doing it actually more. And we also doing for small medium-sized businesses that do not use forwarders. We are selling to them directly, which is something we added. Another area is events. Events are a huge deal, as are trade shows. So, working with our customers to bring them back fully and to frankly and then some. Because we can go to smaller events we didn't even go to in the past, and we also in in the past, set up events, and somebody else took the conference down and brought it back. So far, we haven't really been focused on the second half i.e., of bringing things back. Now we are starting to look into that also. So, there's more events that we still can go after, and then some of the initiatives, like when the economy becomes softer, we should be paying less for so-called outside miles when we actually use owner operators that are typically not working with us. And when we broker for those miles through a third-party, we need to make sure that price tag comes down by a softer economy. Then we have very, very strong supporting businesses, including: final mile, intermodal, drayage, and truckload. Each one of them needs to make their contribution, and frankly, get better every single year the same way as our high value freight LTL business. We have a mathematical model called Forward 23, where many of these Grow Forward initiatives that I mentioned get aggregated. Now we believe that the sum of these tailwinds and those initiatives will outweigh the headwinds we get from a softer economy and from lower fuel prices.

LM:随着经济的起伏，卡车运价方面也在不断发生变化，创纪录的现货运价下降，更多的托运人锁定了合同运价。你在这些方面看到了什么?

施密特:当经济极度紧张时，就像我们去年下半年和今年上半年所经历的那样，人们会采取不寻常的方式来获取商品。看看航空运价，我的意思是，在过去五年的低点和高点之间的某些情况下，你实际上在某些情况下谈论的是10倍的因素。这很奇怪，因为人们为了得到货物会走多远?它包含大量的交易活动、大量的即期汇率和大量的疯狂行为。我相信，当你开始呼吸当你进入一个更加常态化的经济时，行动者的行动更有远见，更有计划。我也相信最好的公司无论如何都是自律的。如果我们周围有疯狂，我们会采取反周期的方法，这意味着我们会慢慢来，我们会采取慎重的方法。这就好像我们越疯狂，就越理性，越自律。所以，你会看到一些最好的公司不会在现货市场或合同市场之间来回徘徊。当你谈到有分寸的方法时，最好的公司，如UPS、Forward Air或Old Dominion都会找到有纪律和稳定的方法。