系统报告:第14轮发行的下一步是什么

接下来是什么?这是快速成长的公司经常问的问题。在订单履行的环境中，公司注重价格、选择和客户服务，公司不仅发现自己耗尽了空间，遇到了低效的流程，而且还不得不重新考虑他们的整个分销策略，以使业务达到下一个绩效水平。

请在我们的14号配送中心内深入了解设备的位置。

这就是当时的情况第十四章分布他是宾夕法尼亚州霍舍姆(Horsham)人。总部位于美国的高性能汽车零部件经销商。2013年，这家成立11年的公司在一间占地5.2万平方英尺、空间有限的厂房里运营。为了实现经销商的增长目标和全国两天送达的目标，Turn 14意识到，它不仅需要重新思考其流程，还必须设计一个全新的网络。下一步是进行网络设计研究，确定三个战略地点，以满足客户服务需求;然后，与系统集成商(霍尼韦尔Intelligrated)开发一个新的仓库设计。这个设计带来了一个定制的仓库管理系统(WMS)，条形码扫描，重量和尺寸捕获，光导泵，和输送机分类。完成这两个步骤后，Turn 14 Distribution在宾夕法尼亚州、内华达州和德克萨斯州相继建立了三个新的配送中心，在短短几年内将其可用空间增加到71万平方英尺。

结果是:虽然仍然是一个中小型分销商，但Turn 14 Distribution现在可以代表其制造合作伙伴提供与其他行业大型分销商相同的客户服务水平，包括库存可见性;全国两天服务，许多地区一天服务;免费退货。

自动化，从而提高了准确性，增加了吞吐量，并允许晚些时候的订单截止时间。“我们将技术和服务提升到了一个新的水平，而在我们刚开始的时候，这个行业习惯于两周的交货时间，”他表示Jon Pulli他是该公司的首席执行官兼联合创始人。“这也巩固了我们在这个领域的领导地位。当你从零开始时，你有一个优势，可以把一个网络组合在一起，满足当今时代的需求。”
“我们大大提高了从收货到发货的所有流程的准确性，”他补充道吉姆·拉金他是建筑运营总监。“因为我们在接收时捕获了如此多的信息，包括重量和尺寸信息，我们确切地知道我们拥有什么。我们的库存保持最新的定期周期计数。自动化使我们能够在一天的晚些时候完成更大比例的业务，并为整个网络提供指数级增长的空间。”

Turn 14 Distribution的成就并没有被忽视:在2016年和2018年，公司被认可专业设备市场协会(SEMA)获得年度批发经销商奖，普利获得年度创新者奖。

高性能增长

Turn 14 Distribution将自己描述为一家性能分销商，“迎合利基汽车市场，同时为合作伙伴制造商提供完整的产品线，以快速完成订单。”典型的客户是有销售柜台的速卖店或电子商务零售商。“如果你只是想用售后市场的汽车零部件来替换你的零件，那就不适合我们，”普利说。“我们的客户是那些试图提高汽车性能的人。”

该公司的市场进入战略包括在特定市场拥有丰富行业经验的销售专家，并拥有大量库存:该公司库存7.5万个sku，但在其系统中跟踪36.5万个sku，并通过其制造合作伙伴获得100万个sku。通过分销网络和技术投资实现的客户服务是战略的第三个支柱。该公司宣称，它可以为43%的美国国内人口提供一天送达服务，为100%的人口提供两天送达服务，并为全球发货提供具有竞争力的运费。它承诺向顾客的商店提供统一费率的送货服务、较晚的送货截止时间、每周6天的运营以及当天的现货订单完成服务。

Turn 14 Distribution于2002年由Pulli和他的合伙人、首席技术官共同创立克里斯·坎。他们的名字来自美国之路，这是一条位于威斯康星州埃尔克哈特湖的40841英里长的赛道。这被赛车记者描述为“北美最好的公路赛车测试”。被认为是该国最具挑战性的道路课程之一，第14个也是最后一个转弯是对驾驶技术的真正考验。普利说，在一个企业家家庭长大后，他骨子里就是一个企业家。他和坎迪多也是汽车爱好者，公司的许多员工也是。普利说:“我们从一家电子商务零售商变成了一家批发经销商，因为没人能为我们提供服务。”他们最初是一家电子商务企业，从那些没有电子商务背景的分销商那里购买产品。

在宾夕法尼亚州的第一个设施是一个4000平方英尺的空间，有一个零售柜台，用于现场销售，以及一些批发业务，给那些在网上找到网站的商店。2007年，随着批发业务的增长，Pulli和Candido实现了100%批发业务的飞跃。普利表示:“我们的批发和零售业务各占一半，但我们看到，我们的未来是批发业务。”“我们把零售业务卖给了我们的一名员工，并专注于批发业务，因此我们与制造合作伙伴保持一致，而不是试图与零售客户竞争。”业务转移到一个17000平方英尺的设施，有宽阔的通道，18英尺的托盘架，一个拣货员，没有叉车。到2010年，它已经超过了这个空间。

紧随其后的是位于宾夕法尼亚州的52000平方英尺的设施，该设施采用窄通道存储，以更好地利用空间。但是，到了2013年，普利和坎迪多意识到，如果他们要继续发展，他们需要更多的空间和更多的地点。“我们知道我们想成为一家大公司，”普利说。“而且，我们知道，我们想为那些业务价值500万至5000万美元的制造商创建一个分销引擎，这些制造商永远无法通过多个dc建立自己的网络。”

他补充道:“我们的投资不是为了支持;我们投资是为了创造。”管理团队开始问，除了一个52000平方英尺的设施之外，下一步该做什么。

自助网络

首先，他们在内华达州里诺的一个5万平方英尺的配送中心实施了一个临时解决方案。，使用类似于宾夕法尼亚州DC的流程。但这更多的是权宜之计，因为Turn 14 Distribution开始定义下一代网络的样子。普利说，最初，该公司会见了顾问，甚至聘请了一家审计公司进行网络设计。最后，公司决定自己做分析。他说:“我们找不到一个以整体方式进行网络设计的人。”“例如，如果你最终进入了错误的城市，它可能是一个战略位置，但你要缴纳总收入税。我们向运营商提供数据请求，并插入物流信息，然后我们查看劳动力可用性和可能不太明显的怪癖，比如当地税收。”

结果是一个三地点网络:位于德克萨斯州阿灵顿的275,000平方英尺的设施;内华达州里诺市18万平方英尺;宾夕法尼亚州霍舍姆(Horsham)的24万平方英尺。拉金说:“我们的目标是实现最小的占用空间，以适应非常高的SKU数量，这就是我们最终的目标。”更重要的是，它们是按顺序建造的，一个接一个。“如果我能重新来过，我会用同样的方式来做，因为每增加一个设施，我们就会变得更好，”普利说。虽然这些设施的规模各不相同，但在操作方面，它们基本上是千篇一律的。

随着2014年网络战略的实施，Turn 14 Distribution意识到必须重新思考如何储存和挑选产品。当时，工厂里安装了一些有限的自动化设备，但员工们从纸上接收并挑选信息，然后输入信息，打印出运输标签。它速度慢，劳动密集，而且容易出错。“我们知道我们必须解决瓶颈问题，”拉金说。

分销团队调查了实现某种类型的自动化存储和货物到人的拣选，但确定这对他们的操作来说太昂贵了。相反，他们选择了一种混合方法。“我们的目标是自动化的分类拉金说:“我们希望在手术的两端实现无纸化，并尽可能达到最高的准确率。”

为了实现这一目标，Turn 14 Distribution与系统集成商的设计团队密切合作。最终的设计包括在收到产品时强调标签和数据捕获，包括重量和尺寸信息。这确保了前端的准确性，这将在以后的过程中带来回报。员工可以将他们无法识别的物品的照片发送给订购该物品的采购团队，以确保其标签正确。这种前期的努力减少了以后的错误，使存储更有效，并使拣箱和包装过程中的自动选择和合并成为可能。

放置在几个方面进行了优化。该设施设有几个存储区域，可以容纳各种零件尺寸。例如，一个区域用于小型部件，另一个区域用于中型部件，另一个区域用于36至80英寸长的大型部件。输送机分拣系统也经过了修改，以处理零件尺寸的变化，使用更宽的半径转弯来处理超大的零件。该系统采用随机放置，而不是像过去那样按制造商分组，以更好地利用空间。此外，零件根据其速度被放置在一个存储区，将移动最快的零件储存起来，以便于获取。单线订单会被送到一个包装站，这个包装站会迅速给货物贴上标签并送出门外，而多线订单则会被送到一个40英尺长的仓库，在那里进行整合，然后送去发货。

普利和拉金注意到，当员工从他们熟悉的手工流程过渡到自动化工作时，确实出现了一条学习曲线——以及最初50%的员工流动率。在这一切到位两年多一点之后，它们正在收获产能、增长和速度提高的回报。普利表示:“我们在分销和物流方面进行了投资，这是一项进入市场的战略，它使我们成为了领导者。”

剩下的唯一问题是:现在，下一步是什么?