管理风险:采访Gary Lynch

问题:供应链风险管理为何今天如此重要

数位数 :沿供应链威胁更为普遍,影响更为极端,脆弱性与在全球运营并依存于其他组织以创造和为市场提供价值的组织关系更为相关其中许多漏洞存在于组织控制范围外,供应链上下游多层清除(批发商、批发商、第一层供应商后移)。

供应链风险和供应链反射供应链在企业中扮演的角色-在许多情况下,商业在一个国家的作用以及国家的成功看供应链变换方式 从操作问题 事物我们必须做 给我们的客户带值现在介绍全概念全球相互依存性现实是威胁比较普遍, 最近威胁似乎更有冲击力-无论是大飓风或台风或地震,

问题:风险管理与全球多伙伴公司相比,多经营国内业务公司有何不同

数位数 :第一个问题是,你真的在家吗?信你受约束, 即使你是一个本地咖啡店, 并开始解剖你所谓的商业链,你的供应链咖啡盖从这里传来 杯从那里传来连我依赖的公共事业以能源为例 保持业务畅通事物不再存在于我所谓的“小国内环境 ” 中。它已经签约并来源于别处,我需要理解什么是我的关键外部依存

或测量风险定义, 即,你能识别不确定性吗?如果你是本地人 并真正非常局部化, 你可能更好理解是什么驱动不确定性 并可能更好地测量你接触不确定性

问题:最近一篇文章非常直率地说,不改变的公司,如数字设备公司或电路市或Chrysler公司,会因另一个原因而不幸出名的公司。改变是风险管理关键部分

数位数 :变化可能是风险管理中头号或二大问题并给组织带来重负 确保他们开发系统 和标准 从风险管理角度处理变化接受变化 建立体系和标准 今天甚至更重要 相关性更高变化发生在多层次上,我常听到组织获取其他组织,多年后支持信息流和货物流的系统没有整合信息重新锁定,中间系统到位处理两个互不相容ERP系统之间的信息转换而在宏观层次上,必须考虑与配置供应商、制造和分配中心的战略足迹相关联的变化和风险

问题:换位管理其实是解决经济衰退等经济问题之道, 智能公司接受这个概念,

数位数 :我觉得这更难当我们观察今日现实时 每个人都如此适应 自身功能 自身动机 自身边界坦率地说,客户或客户不以这种方式看产品万博ag客户端app他们不在乎运输故障或仓储问题他们想产品时和想产品在哪里都行从风险管理角度讲,现在的大挑战是如何使人们超视功能和创建、交付和服务价值需要什么?你要求文化变换行为变换如何让他们超视功能角色? 坦率地说,当他们中许多人担心要么工作要么公司渡过经济危机时生存时

问题:书中讲到供应链管理概念 触摸公司内所有事物倒置问题可能在某些公司是什么密钥穿透筒仓 让人们理解每个人都有风险

数位数 :取决于观众是内部伙伴还是外部伙伴, 显然你想以不同方式施压成功者确实做了很好的工作 建立系统测量风险 既从撞击角度 也从投资角度最成功的地方是试图测量对特定税收流、现金流、产品和SKUs集的影响建立影响和投资论题时, 他们开始研究 比所谓的组织更有形的东西正如我在书中所说 人人都是链路并让产品管理员确认 他们的收入有可能受到威胁

问题:似乎类似大型创举应该自顶向下产生, 但如果你碰到固执CEO而不愿接受风险管理呢?

数位数 :容我讲两句现实是,我认为在某些例子中,这是一个无望事业, 意思是,你只要有一些人 完全失去知觉或无知 冒风险并最终引导组织毁灭事实上,当我在一个组织工作时,我的上司高级执行官决定把执行主管归为三大类:他们要么被视为风险承接者,而后者为多数开明者 即那些考虑风险 企业决策的早期或无知或脑死现实是 你可以做很多 尝试改变 那些脑死归根结底,如果这些人领导你的组织,你可能想为另一个组织工作

现在,这是说极端另一种选择是真正理解动机为什么置风险于不顾或因为他们没有感受到疼痛, 我想这就是你管理供应链风险时

问题:书描述十大风险管理法则哪个最重要

数位数 :二大出名一种我们已经讨论过, 即修改法例: 如果你不管理并引导改变,你将不得不向它自首后一词是“法律定律”,我们在书前言中谈到,当你看到人人都是供应链一部分的戒律时。风险策略无法替代错误决策都细节化了 人从自身利益操作真正代表问题行为管理方面如果我们不处理那些事,或我们不理解并承认并处理那些问题, 那么从机械角度讲我们做什么并无关紧要

问题:谈论技术 引导方式这些日 当它涉及到风险管理

数位数 :一个重要的趋势是扩展现有的跟踪系统, 不论它们是特殊技术, 无论是GPS或RFID,并取物流行业使用的东西, 扩展后加进部分风险因素 超出日常容错预测分析工具后用于更好地预测风险,如安全性和收缩性系统类型和扩展使用这些系统或其他应用跟踪并成为贸易恢复或商业恢复过程的一部分

问题:取现有系统并添加模块比取出所有东西从零开始?

数位数 :完全正确和部分架构真的需要挑战ERP系统以模块化方式查找事物, 而不是设计每个模块的风险元素, 你需要能力跨多模块查看需要能够查看产品流 信息流 现金流 重见风险最大

问题:并相信需求应压倒供给 关于风险管理书中讲H1N1医疗防疫需求如此不稳定 特别是像那样数月不需任何东西 突然间你现在就需要数以百万计的剂量如何处理这种多变性而不积聚大盘点

数位数 :我认为它从基础知识开始前所未见,我们需要系统以需求方面为主的趋向, 特别是透视风险透镜, 即检视需求威胁换句话说,威胁与买主相关联,威胁与市场本身相关联现在,没关系,但那里变量太多从需求方面讲,这意味着理解需求显著变化或变化不定的影响,并转化成研究需求失效或研究需求大增,并开始理解每个点从风险角度转换成什么风险变成真正关注点前你的阈值或耐受度是什么做所有需要你理解 供应链中所有变量支持产品

来瓶水如果对特定阈值的需求会课税你获取某些树脂的能力,它真的开始改变关于如何管理风险、如何管理该瓶水供应链的决定但是当你做分析并开始说,嗯,我现在已经能够看这些阈值, 绘制所有这些不同作用绘制图表时,你可以看到产品中哪些部分会增加或减少痛苦可以是生产过程使用的产品,如某些气体,或可以是产品实际部分材料的可用性

问题:是否可能超载风险管理,如果可行,你在哪里画线?

数位数 :完全有可能从风险管理角度跨上层,发现风险管理延缓速度或延缓服务或影响创新能力正因如此,我认为它当然需要分层整合, 最重要的是测量挑战正在做, 试图实现平衡点

回答你的问题,是的,我想我们可以控制风险等量度和度量不到位时, 即不测量撞击, 即努力追寻不同线程, 并相信特定线比另一线程重要取度量方面快捷键时 从撞击和投资角度, 我认为这就是你开始 陷入麻烦当做并测量它时, 执行分析者不是决策者, 他们必须把数据推向前, 以便真正的决策者能做日常业务所做的事

问题:说到供应链和风险管理中的领先者 由谁带队行业化

数位数 :真正跳出企业是大型高技术制造公司中的一些公司,特别是那些硬件制造企业中的那些公司。在全球能源和矿业公司中,有些几乎完美地测量和管理金融风险,这些公司现在花更多时间管理产品风险,当然还有现金风险。能源产业 石油和天然气炼油厂方面似乎并不像这些公司那么强, 所以我想留心那里

少数大型采掘公司 都拥有良好的系统 管理广泛的风险- 实验室环境有些公司非常善于管理创新风险,他们的创新链高技术公司信不信由你 一二汽车制造管理第三方实战实战, 不仅从质量角度出发, 而且还有一套范围更广的风险标准, 并有如此多公司正试图做更好的管理第三方或供应商风险, 取决于你如何定义第三方或供应商风险,对我来说,这是第一大问题 这些公司正真正努力解决: 寻找管理供给区风险的更好方法

问题:公司想走上稳健风险管理之路时,应采取何种初步步骤?

数位数 :供应链风险管理比什么都重要 你需要钩子和/或成功故事我的建议是,作为你的目标,使用未来数月将发生重大变化的东西-不管它是否技术方面大平台变化,它是否新产品提供,新产品线,它是否获取和整合公司

开始以它为目标 东西已经变换, 开始消除第一枚炸弹攻击你, 即企业政治炸弹“我们做对了事,你为什么挑战我们?” 使用变化钩子处理风险时, 面向预防和响应的基本要素为了预防,你需要识别它,你需要评估它,你需要评估对它的影响,你需要测量它

或监控风险 发现你帮不上忙万一出问题你可快速响应或系统故障 特定港口 航道 货运设施 确定你已经思考过开始建立反应响应方面能力的地方