绿色平衡:与Yossi Sheffi的问答

编者注:本文最初发表于《供应链管理评论》。

平衡绿色:什么时候在企业中拥抱可持续发展(什么时候不)最近由Yossi Sheffi．

谢菲在书中指出，尽管许多公司在营销材料中采用了可持续性，但绿色并不总是一个容易或明智的商业决策。他在最近的一篇文章中写道LinkedIn的博客：

各公司都在光鲜亮丽的报告、演讲和媒体采访中宣扬自己的环保资质。然而，与此同时，许多人会私下承认，他们要么认为没有必要进行这种努力，要么更普遍地认为，即使全球变暖是真实存在的，而且危险非常严重，目前的举措也不符合任何合理的成本效益测试。所有利益相关者都需要认识到，即使是最负责任的公司也必须管理其供应链，以满足日益增长的需求并提供就业机会。真正的冲突不是“利润与地球”，而是“(一些)人”与“(其他)人”。更具体地说，是那些相信环境管理重要性的人，还是那些正在寻找工作和负担得起的商品的人。”

可持续发展是一个热点问题，谢菲的书很可能会引发争论。几年前我就知道了这一点，当时我发表了一篇文章，认为在许多方面，可持续发展已经成为奢侈品——概念上很好，但通常只有非常富裕的人才负担得起。毕竟，Whole Foods有时被称为Whole Paycheck是有原因的。

这篇文章触动了人们的痛处和一些读者，后续跟进我们对SCMR读者进行了调查我们发现了各种各样的活动和态度，从公司说可持续性对他们的形象很重要，到受访者告诉我们他们有更重要的事情要担心，比如把产品送出去。

在这样的背景下，我和谢菲聊了聊这本新书。

SCMR:在你看来，可持续性是什么状态?

谢菲:这本书花了五年的时间，我有机会和很多高管交谈。在我的研究过程中，我清楚地意识到，在某种意义上，说的比做的多。人们正在撰写光辉的可持续发展报告，但真正付诸行动的却相对较少。从我的研究中，我意识到，不管大家怎么说，许多公司都不想这么做，有些公司不相信这一点，虽然有些公司相信全球变暖确实存在，但他们认为自己对此无能为力，或者认为技术以后会缓解它。这本书被命名为《平衡绿色》，因为高管们不得不担心很多事情——收入、市场份额、风险管理、可持续性和他们的声誉。问题是，可持续发展应该走多远?我的看法是，他们可能适合做小生意。

SCMR:在某种程度上接受可持续发展的原因是什么?

谢菲:有四个。首先，如果你的客户和投资者认为这很重要，那么你就必须采取行动。否则你的销售额和市场价值就会下降。其次，在某些情况下，它可以降低成本，比如能源成本。这很容易在内部得到证明。第三个原因是文化可能会改变。例如，我们发现年轻人比老年人更有环保意识。随着购买力的增长，他们可能会从可持续发展的公司购买。当然，如果你相信——或者不相信——全球变暖，你可能会面临可用资源的减少。出于这些原因，企业可能希望对冲风险。 For example, Clorox started a small green business unit, which was like taking an option. If the market changes, they will know the chemistry and the suppliers and can move. At the same time, I don’t like slogans like “it’s people versus the planet.” It’s not people versus planet or people versus profit. It’s people who believe in the need for environmental sustainability for future generations versus people who want jobs and can afford a lot of goods. In that sense, it mirrors the political climate. People are talking past one another. If you believe that jobs are important, you’re a global warming denier. If you’re an environmentalist, you want to get us back to the stone age. These slogans are not helpful.

SCMR:既然我们是从事供应链工作的，可持续性是否已经被抛给了供应链?

谢菲:不。我认为可持续性实际上是一个供应链问题。例如，制造业的碳密集度很高。要了解一件商品的碳足迹，你必须考察整个价值链。供应链人员是唯一能够以一种不同的方式处理它的人。你必须确保你的供应商没问题。你必须看看生命结束时发生了什么。例如，如果电池的制造是极其耗能的，那么仅仅生产一辆混合动力汽车是不够的。

SCMR:几年前，我发表了一篇文章，认为可持续产品的目标客户往往是拥有奢侈品可支配收入的买家。你认为可持续发展是一种奢侈品吗?

谢菲:简短的回答是肯定的。我不建议公司在可持续发展上全力以赴的原因是，这很昂贵，而且根据所有的调查，人们说他们想要可持续发展的商品，但他们不会为它们买单。如果消费者不愿意付钱，要求公司降低利润率和损失利润是荒谬的。现在，对一些公司来说，这是可行的。想想巴塔哥尼亚。他们把产品卖给关心环境的人。该公司致力于整个供应链的可持续发展。例如，供应链对供应商拥有否决权。他们在自己的利基市场上非常成功，但归根结底，他们只是一家利基公司。Natura是一家巴西化妆品公司，与亚马逊社区合作，并将可持续性作为其商业模式的一部分。 They have 1-1/2 million sales people who go door to door and tell the story. And, by the way, they’re not more expensive. Another example that everyone talks about is Unilever. They have embraced sustainability, but they have lagged the market. It demonstrates the difficulty in embracing sustainability.

SCMR:高管们会告诉你什么?

谢菲:当一位麻省理工学院的教授来和你谈论可持续发展时，没有哪个热血的高管会告诉你他们一个字都不相信。然而，一家大公司的高管表示，“如果能削减成本，我们就会做，如果不能削减成本，我们就不会做。”顺便说一下，可持续发展的人必须通过削减成本来证明他们的工资是合理的。

SCMR:对于那些无法在多个地点和地理位置利用可持续发展投资的中小型企业，大型跨国公司是否有优势?

谢菲:这是一种看待问题的方式。另一种方式是，一旦他们这样做了，他们的成本结构就会比不这样做的竞争对手更高。

SCMR:这是消费者的需求吗?

谢菲:在消费者方面，我认为说的比做的多。我确实认为有来自商业的需求，投资于可持续发展的股权基金，而且总是担心非政府组织会开始反对你的公司。部分原因是，如果你能向你的供应商施压，这比你自己做要容易得多。如果你的供应商更可持续，你的产品也会更可持续。为了方便供应商，最好与行业协会合作。这样的话，相同的要求比不同的要求更能让供应商抓狂。

SCMR:你对企业有什么建议?

谢菲:我跟很多董事会谈过。我告诉他们不要做太多，否则会增加成本。不要与政府法规对抗，因为它们也会影响你的竞争。归根结底，我们没有理由不做一些削减成本的事情，也没有理由不做足够多的事情来抵御非政府组织的攻击。而且，就像高乐氏的例子一样，在侧面做足够多的工作，以一种小的方式了解生态系统、供应商和你的客户。如果市场变动，你会做好准备。