JOSCM: pan(dem)和neglect(疏忽)的循环

编者按本文和视频由供应链管理杂志制作，是JSCM和SCMR合作的一部分。你可以阅读更多关于作者的研究点击链接。

乍一看，COVID-19造成的混乱似乎是独特的和意想不到的。为了弄清楚到底发生了什么，许多人把这次大流行称为“黑天鹅”，这个词是2007年由散文家纳西姆·塔勒布在他的书中创造的，黑天鹅:极不可能事件的影响。塔勒布就是其中之一，他对这个标签持反对态度。去年春天，他在接受彭博电视台采访时表示，这个标签并不是“任何让我们感到意外的坏事的陈词滥调”。

我们同意。事实上，我们认为，给它贴上这样的标签不仅非常令人困惑，而且对局势不利。黑天鹅是一种非常罕见且完全不可预测的事件，根据定义，它几乎是不可能准备好的。由于目前的大流行看起来像鸭子(黑天鹅)，游泳像鸭子(黑天鹅)，嘎嘎叫像鸭子(黑天鹅)，人们得出结论，它一定是一只鸭子(黑天鹅)。人们对这种动物的看法是正确的，但对它的颜色却不正确:我们在这里看到的是一只灰天鹅。你可能会问:灰天鹅到底是什么?在这里谈论天鹅有什么用?

一场既不罕见也不可预测的危机

虽然可以肯定地说，我们大多数人以前都没有被关在家里，但文明之前也经历过类似的大流行，并幸免于此。忘记中世纪的瘟疫吧。2003年，我们经历了SARS爆发，随后是2008年的H1N1。最近，2014年爆发了埃博拉病毒，2015年爆发了中东呼吸综合征，2016年爆发了寨卡病毒，2018年又爆发了埃博拉病毒。在过去十年中，人道主义世界见证了流行病从几乎为零发展为最严峻的挑战之一。我们认为，气候变化、滥伐森林、不受控制的城市化和其他因素无疑助长了这些疾病的爆发，并将在未来使情况变得更糟。

出于这些原因，“罕见”一词并不恰当。也不是不可预测的。一段时间以来，专家们一直在警告可能发生像目前这样的重大疫情。就在2019年9月，全球防范监测委员会(GPMB)发布了一份报告，明确指出了一种呼吸道疾病大流行的威胁。挪威前首相、世界卫生组织前总干事、目前担任全球备灾监测委员会(GPMB)成员的格罗·哈莱姆·布伦特兰(Gro Harlem Brundtland)最近表示:“不幸的是，毫无疑问，我们所经历的是一场预先预警的灾难。“*

这就是为什么我们认为这不是一只黑天鹅，而是一只不同颜色的鸟。灰天鹅事件仍然不太可能发生，但以前发生过，[…]并且原则上是可以预见的[…]。通过恰当地命名这种野兽，我们能够更好地分析和应对它，因为灰天鹅——与它们的黑天鹅相反——是可管理的，而且更容易触及。在早期的研究中，我们研究了一种非常具体的灰天鹅事件，称为商业(供应链)海啸。

当管理层太长时间忽视运营问题的稳定增长时，这些罕见的事件就会发生，直到问题的严重性超过一个临界点，问题的海啸淹没了组织，造成不成比例的痛苦。

为了更好地理解政府和管理层对当前危机的反应，将其与这些行业中断进行比较是有帮助的，因为决策陷阱非常相似。例如，我们在抗击埃博拉病毒的研究中也注意到了它们。

当商业海啸袭来
争论天鹅颜色的意义在于:我们并非无能为力，这是可以解释的。这就是为什么转向我们对商业海啸的研究是有用的。

当业务海啸“袭击”公司及其供应链时，可以从外部观察到以下事件序列(图1):

1.很长一段时间，一切似乎都很正常，都在控制之中。
2.突然，出乎意料的坏消息传来了。
3.这导致了市场的剧烈反应，并带来了严重的内部后果。
4.很明显，供应链和运营问题早就存在了。
5.最后，很明显，这些问题被管理层遗漏或系统性地忽视、低估甚至否认。

图1所示。

这一顺序适用于2006年空客A380引进失败，2001年思科互联网泡沫破裂，或最近任何引人注目的商业例子Akkermans和Van Wassenhove2018a, 2018b进行深入讨论)。如图1所示，这个过程在内部看起来完全不同。

在很长一段时间里，管理层可能会陷入否认和无意义的阶段，因为“这次不一样”和“一切都会过去的”最初是更容易的反应。通常情况下，管理层会在流程的早期接受看似“小问题”的存在。只有非常清楚事情不会过去，才能开始决策。

到那时，问题已经呈指数增长。在处理像COVID-19这样的病毒传播时，这当然是正确的，在这种情况下，相对较小的延迟可能会产生巨大的影响。当将行动相对迅速、进行了广泛检测和隔离的国家与反应时间较长的国家进行对比时，这一点就变得清晰起来。

时间是打破这种循环的关键

这样的海啸可以预防吗?图2所示的因果结构表明它们可以。及时应对具有潜在巨大影响的罕见事件基本上是一个控制循环，一个带有一系列延迟的负反馈循环。减少延迟，响应就会变得及时。

随着问题呈指数级增长，足够短的时间延迟可能是巨大问题(如大流行)和轻微挫折(如可控的局部疫情)之间的区别。让我们来看看这个反馈循环。

图2从一个不断增长的操作问题开始，导致未解决的操作问题的积累。这些人可能是有质量问题的客户，也可能是有COVID-19症状的患者。在某一点上，问题变得如此之大，以至于超过了一个临界点，问题的冲击波、海啸袭击了决策者——比如3月初整个欧洲的COVID病例突然呈指数级增长。

图2。

直到那时，这些决策者还没有意识到这个问题不会自己消失，有些人甚至称之为“讨厌的小流感”。这是因为他们通常会错过早期的预警信号，比如问题数量的指数级增长。这在复杂的过程中很常见，在复杂的过程中，管理者倾向于应用非复杂情况的规则，直到这不再是可能的。

COVID-19典型的隐蔽性特征——潜伏期长，许多轻微病例几乎不引人注意，再加上许多国家很少或根本没有检测——使得未被发现的指数级增长非常容易，随之而来的是严重病例的海啸，给卫生保健系统带来了过度压力。

在应对过程中(见图3)，出现了巨大的压力命中率(越来越多的病例)，随后是快速的决策速度(“突然”闪现的国家进入封锁)，随后是未解决问题的存量逐渐下降(“曲线趋平”)。这些工业供应链海啸与许多国家的2019冠状病毒病经历有着惊人的相似之处。潜在的现象确实非常相似。

图3。

从海啸中吸取的教训
我们对供应链海啸的研究可以为决策者提供一些有用的经验。不仅是为了应对当前的危机，也是为了走出危机，为未来“重建得更好”。

1.注意早期预警信号:寻找灰天鹅
当决策者不断寻找灰天鹅时，他们会及时发现未解决问题的增加。结果如图4所示:没有超过临界点，几乎没有任何曲线可以平坦化。就COVID-19而言，所有迹象都已经结束，许多专家反复表示，这只是时间问题。问题在于，积极观察早期信号需要持之以恒，比管理者或政客的平均任期更长，也比预算周期更长。想想印度洋海啸后安装的许多预警系统，由于缺乏维护预算而不再发挥作用。

图4。

2.准备好理解正在发生的事情
决策者能多快理解他们所看到的，取决于他们准备得有多充分。这意味着可以收集正确的数据，获得正确的专家知识，并可以快速进行正确的分析。我们已经看到一些公司在第一次供应链海啸中勉强幸存下来，但在十年后的第二次供应链海啸中却蓬勃发展。在COVID-19危机中，很明显，仍有SARS经历的国家比其他国家采取了更迅速、更果断的行动。有人可能会说，一些熟悉疫情的非洲国家也做出了迅速而适当的反应，这与一些欧盟国家不同。

3.快速做出正确的决定
做出又好又快的决定是很困难的。无论是一个人还是一个小组来决定，都要考虑到很多方面。在这里，如果组织结构已经到位，可以快速地将广泛的涉众和专家纳入其中，那么决策可能既迅速又好。同样，反应越快，未解决问题的指数增长就会越快停止。就COVID-19而言，重症监护病房不会人满为患。

4.结构性地、迅速地处理根本问题
首先应该关注根本问题。只要这些问题没有得到解决，拯救一艘漏水的船就只能靠救水，而不是堵漏。许多潜在的(和已知的)病毒不仅应通过良好的监测系统进行追踪，而且还应采取预防措施，例如卫生和与动物保持距离。

5.应对连锁反应
接下来就是连锁反应的时候了。在COVID-19危机中，经济副作用显而易见，但鉴于非COVID-19护理可能被忽视或延迟数月，医疗保健领域也出现了重大的连锁反应。我们的全球互联性和错综复杂的供应链正在经历共同的瓶颈(如一些港口或物流公司)，这将导致我们从未经历过的连锁反应，甚至还没有完全准备好识别或预测。显然，这里需要认真的研究。

6.从你的行为中学习
然后，从你的行为中学习变得很重要。这种学习不会在危机结束后开始，因为从第一天开始就有大量的学习，但它当然不应该在我们恢复正常的时候就停止。就像航空航天或加工工业中的重大灾难一样，仔细分析出了什么问题以及应该采取什么措施来防止再次发生是至关重要的。不是为了接下来的诉讼，而是为了社会上所有人。这是一个弱点。把事情藏在地毯下继续做生意是很诱人的，这种事经常发生。还记得金融危机吗?“重建得更好”是人道主义应对行动中的一个常用术语，例如在大地震之后。但在2019冠状病毒病之后，我们会这样做吗?

7.永远不要忘记——保持警惕
从长远来看，最大的问题可能是人们会忘记。供应链海啸是很少发生的事件，也许每十年发生一次。在职业生涯结束时，每个高管都可能经历过几次。然而，组织、管理人员和政治家都倾向于很快忘记。由于这些都是低概率事件，因此忽略它们很可能会得到奖励。你没有花在为他们的再次出现做准备上的钱可以花在更紧急的事情上，这在商业和政府中都是一个非常诱人的情况。在海啸再次袭来之前，通过不储存口罩、在我们的药品供应链中很少或没有应急能力、或削减医院预算来节省资金可能看起来很棒。

迈向可持续解决方案
充分的信息和迅速的决策是关键。收集正确的数据不仅很重要，而且能够根据这些输入进行判断并及时采取相应行动也至关重要。早期发现COVID-19的良好监测系统和适当及时的隔离行动本可以将大流行减少为局部突发，而不会产生太大影响。一个良好的检测系统的成本可能只有当前流行病的人力和经济成本的千分之一。这是一种因小失大的情况?

所有这一切都因缺乏良好治理、缺乏协作和及时的信息交流而变得混乱。Pennywise, pound foolish是人们在当前的COVID-19危机中所理解的，但也许我们应该在一年后再次讨论，那时一切看起来都很好。越来越明显的是，我们将不时地面临忘记过去的教训的后果，这些教训也许是我们的前辈忘记的。

这应该给我们敲响警钟，让我们开始为更美好的未来而努力，听从可持续发展的呼吁——“既满足当代人的需要，又不损害后代人满足其需要的能力的发展”。

我们需要想出重建的策略。正如联合国可持续发展目标所述，“纳入联合国可持续发展目标的战略，即注重创造增长和繁荣的创新，同时保持健康和安全的居住环境，不让任何人掉队”。

我们应该借鉴供应链海啸和决策陷阱的相关研究。它无助于我们把头埋在沙子里，因为卫生海啸(流行病)将再次袭来，而且频率比以前高得多。2019冠状病毒病的故事类似于加布里埃尔·玛丽亚·马尔克斯的著名小说《死亡预言编年史》。称其为黑天鹅本质上是在说“我没有办法阻止它……”。

*“虽然疾病一直是人类经历的一部分，但包括不安全和极端天气在内的全球趋势共同加剧了这种风险。疾病在混乱中滋生，并利用了优势——在过去的几十年里，疫情一直在上升，全球卫生紧急情况的幽灵越来越大。如果“过去的一切都是序幕”这句话是正确的，那么我们就面临着一个非常现实的威胁:一种迅速蔓延、高度致命的呼吸道病原体大流行，导致5000万至8000万人死亡，并摧毁了全球近5%的经济。这种规模的全球流行病将是灾难性的，造成广泛的破坏、不稳定和不安全。世界还没有做好准备。”前言，GPDM 2019年年报p6

作者简介Henk A. Akkermans博士，蒂尔堡大学蒂尔堡经济与管理学院供应链管理教授。Luk Van Wassenhove，博士，欧洲工商管理学院(INSEAD)技术和运营管理荣誉教授，亨利·福特(Henry Ford)制造业荣誉教授。可以联系到他们。(必须启用JavaScript才能查看此电子邮件地址)和。(必须启用JavaScript才能查看此电子邮件地址)。

作者感谢INSEAD研究助理Gina Fialka在撰写本文时提供的帮助。