数字现实检查

对于零售商、制造商、供应商和分销商来说，在任何时间、任何地点运送任何物品的能力，以及在必要时改变运输路线的能力，现在必须是“一切照旧”。为了确保这一新的现实，物流和供应链经理正在竞相将他们的供应链转变为“数字供应网络”。

理想情况下，需要采用和优化基础软件;技术需要移动性;万博ag客户端app运输和配送中心(DC)通信必须是无缝的;供应链运营和IT部门需要协同工作;数据需要提供真正的决策能力，帮助物流经理简化操作，在分秒必争的情况下区分他们的组织。

然而，问题仍然存在:我们离这个理想的情景还有多远?根据参与讨论的四位专家的说法万博2.0app下载物流管理“2016科技圆桌会议”不像我们想的那么近。事实上，今年的小组提供了一些“现实检查”，涉及到我们对现有技术的理解、采用和利用的现状，以及使这些技术发挥作用的人。

今年的小组成员包括分析和咨询公司ARC Advisory Group供应链管理副总裁史蒂夫•班克(Steve Banker);Gartner研究副总裁德怀特·克拉皮奇(Dwight Klappich);德勤董事布里特•戴顿(Britt Dayton);供应链咨询公司St. Onge董事总经理诺姆•萨恩斯(Norm Saenz)。

社交媒体在物流中的作用
LM:社交媒体通常很快就被视为我们用来与家人和朋友保持联系的工具。但是，将社交媒体应用于物流和供应链管理有商业价值吗?
史蒂夫银行家:几年前，我可能会对它不屑一顾，但从那以后，我看到了一些有趣的例子，展示了它是如何被利用的。例如，一家名为Elementum的公司提供了一种解决方案，他们可以监控包括社交媒体在内的各种数据源，以实现供应链风险管理。

Elementum的首席执行官最近告诉我，他们的解决方案在媒体报道任何事情之前，就从社交媒体上发现了中国港口被大火关闭的消息。大型企业供应商也在他们的软件中构建社交媒体类型的通信结构。计划是很好的，但有时会出问题，在这种情况下，召集一个私人社交媒体小组来处理问题是很有意义的。

LM:在物流和供应链管理的背景下，你如何定义社交媒体?
银行家:我将社交媒体定义为一种发现你想要与之互动的人并与之有效沟通的机制——短信和其他形式的消息传递是其中的一部分。然而，允许别人与你交流的能力是至关重要的。因此，在供应链环境中，让我们想象一下，您是仓库经理，您发现您似乎无法按时向公司最重要的客户交付订单。

合适的私人社交媒体团队可以帮助解决这个问题，比如你公司的供应链副总裁，拥有该客户账户的客户经理，客户的采购经理，以及客户的物流总监。所以，把所有这些人拉到一个社交媒体平台上讨论这个问题，解决这个问题，跟踪谁已经承诺了什么，开始有真正的价值。

LM:您与从业者和供应商密切合作，以确定新的、可行的技术解决方案。你是否发现了能够利用社交媒体的力量来帮助改善物流运营的“工具”?
银行家:Infor是我所知道的第一家内置了我刚才提到的私人社交网络功能的公司，其他企业公司已经效仿或正在开发这些功能。Elementum是我所知道的唯一一家利用社交媒体进行风险管理的技术提供商，不过如果不久之后有一家名为RiskMethods的公司紧随其后，我也不会感到惊讶。

一些领先的消费品和食品饮料公司出于营销目的正在监控社交媒体，据我所知，他们的发现往往会影响需求预测。当然，LinkedIn在帮助寻找和雇佣优秀的供应链从业者方面也很有帮助。

弥合供应链/IT差距
LM:我们很少涉及的一个领域是供应链/IT关系的重要性，以及这两个关键方协同工作的能力。从你独特的角度来看，你如何定义这两方之间典型的关系?
德怀特Klappich:Gartner最近的一个研究项目确定了供应链管理(SCM)组织和IT可以拥有的四种不同类型的关系。首先是“战略”，它需要一种积极主动的协作关系，在这种关系中，IT与业务用户在当前和未来的技术决策上进行战略合作，并为业务用户提供支持。第二种是“战术上的，更多的是一种合作关系，IT和业务用户一起工作，计划和执行当前的关键计划。

我称第三种为“以项目为中心”。在这里，供应链管理业务用户与IT建立客户-供应商关系，主要是在逐个项目的基础上进行交互，并被视为众多IT客户中的一员，争夺资源、注意力、资金和项目。然而，第四种类型的关系是“有争议的”，在SCM业务用户和IT之间存在一种紧张的、对抗性的工作关系。遗憾的是，我们的研究发现48%的SCM业务用户的关系效率低下——12%有争议，36%以项目为中心。然而，我们仍然保持乐观，因为我们确实发现52%的受访公司表示他们在SCM和IT之间有很强的关系，其中32%有战术关系，领先的20%有战略关系。

LM:你认为阻碍这些关系发展的典型障碍是什么?
Klappich:关键问题仍然是文化问题，这可以追溯到50年前IT部门的出现。在大型机计算的旧时代，IT拥有数据中心，他们用铁拳控制它。用户在技术上不那么复杂，他们依赖IT来处理所有与技术相关的事情。然后，从20世纪80年代开始，随着微型计算机的出现，我们看到了“影子IT”的第一个迹象，终端用户离开自己，购买自己的硬件和软件，因为他们觉得企业IT团队没有响应他们的需求。

一些组织积极响应这一趋势，并努力解决IT和用户之间的差异，而另一些组织则在严格的中央控制上加倍努力，这就是我们今天经常发现的有争议的关系的根源。此外，这些组织将主动性视为一次性的项目，就好像你在建造一栋大楼，而不是在培养一种协作关系。

LM:您是如何看待SCM和IT之间的界限变得模糊的，并且您有什么建议来重新关注这些界限?
克拉比奇:供应链管理绩效与供应链管理和IT培养的关系类型高度相关。表现不佳的公司往往在SCM和it之间有狭隘的或有争议的关系——交易和自我服务——与领导者有战略和高度协作的关系相反——是支持运营改进和战略转型的可信赖的盟友。

创新公司现在将IT角色作为供应链人才组合的一部分。在这些公司中，业务用户和IT组织建立了跨越多个角色、时间框架和计划的共生关系。

LM:你是否看到了这两个角色在内部的融合?
克拉皮奇:在关系牢固的公司中，Gartner发现IT和SCM角色之间的流动性越来越大，IT和SCM组织之间的流动性也越来越大，人们在分享知识和专业知识的同时，也在发展改进的和可转移的技能。

LM:对于想要改善SCM/IT关系的物流和供应链专业人员，您会建议如何作为第一步?
Klappich:在供应链管理和IT组织之间建立强有力的、协作的和积极主动的关系，合作开发多年战略技术计划。IT和SCM必须成为可信赖的盟友，并且您需要开发弥合IT和业务用户之间语言差距的方法，因为两者经常使用不同的语言。最后，让IT的观点超越“项目”思维模式，成为确保供应链用户社区信任和信心的推动者。其最终目标必须是提高新兴技术战略和解决方案的回报。

优化整个“生态系统”的库存
LM:当供应链试图崛起以应对电子商务的全渠道履行挑战时，您认为最大的技术挑战是什么?
布瑞特·代顿:优化整个生态系统的产品和服务是一个成功的多渠道和全渠道供应链的核心，它可以在客户想要的时间和地点提供他们想要的东西。

这意味着供应链组织需要在内部和外部位置优化库存的能力;使用所有库存地点作为履行节点进行个性化履行;通过与运营商合作来满足客户需求，将配送作为竞争优势;并使用跨供应链功能的分析来开发一个学习型供应链。今天，许多零售供应链组织并没有利用他们的生态系统。虽然通过管理企业内部的产品和服务来支持全渠道实现是可能的，但最大化盈利能力意味着在生态系统中为客户匹配最优的产品或服务。

LM:虽然我们大多数人认为这对零售商来说是一个挑战，但制造商是如何应对的呢?
代顿:传统零售业和制造业之间的界限开始变得模糊。零售商正在寻求获得产品开发能力，这样他们就可以用个性化的产品来吸引顾客。与此同时，制造商正在寻找传统批发渠道之外的替代渠道，以增加销售。此外，大多数制造商都面临着来自零售客户的压力，要求他们帮助优化库存。
因此，全渠道履行的挑战并不是零售业独有的，在许多方面，制造商面临着与零售商相同的挑战。制造商和零售商一样，需要优化整个生态系统的库存，以满足客户的需求。这意味着与供应商、供应商和运输供应商进行更好的规划和合作，以优化制造商携带的原材料和成品库存。万博ag客户端app

LM:你有什么建议可以提供给经理在他们使用软件之前更好地评估他们的情况?
代顿:我们的客户经常要求我们评估并帮助纠正他们尚未成功的转型工作。这些困难的转换大多有共同的特征，并且通常涉及到某种技术或软件将提供灵丹妙药的假设。这种情况很少发生。

这听起来可能非常简单，但企业需要在业务流程、组织设置、员工技能和系统方面与期望的最终状态保持一致。然后，他们应该评估当前的状态，以了解需要做出哪些改变才能达到预期的最终状态。

LM:零售商和制造商在开始他们的全渠道之旅之前，应该解决哪些业务和流程挑战?
代顿:我们建议我们的客户首先与管理层达成一致，了解全渠道对他们意味着什么。在最高级别上的这种一致性有助于设置可用于在整个组织中对激励措施进行一致性的愿景，并优先考虑需要构建的功能和技术能力。
我们的研究表明，这段旅程是值得的。德勤最近的“全渠道调查”显示，通过全渠道交易为商店带来额外的客流量，可以带来高达20%的销售额增量，而全渠道客户的转化率可提高40%。

LM:你认为哪些软件可以帮助制造商和零售商更好地管理全渠道履行的压力?
代顿:分布式订单管理(DOM)或企业订单管理、供应链规划和库存管理技术在过去五年中取得了重大进展。这些技术中的每一种都可以帮助企业通过更好的计划、采购、管理和库存分配来更好地管理全渠道履行的压力。

LM:您能给我们快速演示一个实际使用DOM的示例吗?
代顿:对于消费者来说，这种体验看起来就像一个可供购买的可用产品的扩展选择，有多个实现选项，以及不同的交付产品的服务级别。例如，消费者可能在零售商店购物，但找不到他们想要的服装尺寸或颜色。零售商使用DOM和库存的企业视图在其生态系统的其他地方找到特定的商品，然后提供多种方式将其提供给消费者。

四面墙里面的“现实检查”
LM:你在美国的仓库和配送中心呆了很长时间。就一些最新的热点(物联网、无人机、谷歌玻璃等)而言，你到底看到了什么?这些概念和技术在实际应用吗?
规范):现实情况是，许多设施都在人工环境中运行，并正在努力达到先进仓库管理系统(WMS)功能、批处理、库存和定位条形码以及扫描技术的基础。对于那些使用这些技术和其他基础技术的人来说，比如语音、选择/显示和传送带，使用最新的嗡嗡声技术寻求更高水平的效率一直是一个目标。诀窍在于找到经过验证和实用的趋势，并确定它是否可以改善您的运营。

我们喜欢走在最新技术的前沿，并确保我们知道如何在适当的时候评估和考虑它们。但是，要采用最新的趋势并成功改进操作可能需要数年时间。请记住，许多人都不想第一个上桌，这就是为什么当你第一次听到嗡嗡声时，你在一段时间内不会在许多操作中看到它。

LM:你希望哪一个热门趋势能获得更多的关注?
萨斯博士:实际上，我仍然觉得许多旧的嗡嗡声技术还没有完全融入到许多可以从中受益的业务中。有许多操作应该使用语音技术，但使用手持射频终端。许多公司在正常的履行流程中处理单行订单，而不是用更少的操作员批量挑选和提高吞吐量。

LM:在WMS的使用方面，我们的悟性如何?您认为改进的空间在哪里?
萨斯博士:我们看到许多操作使用了遗留的WMS包，甚至有些操作没有WMS可言。很容易，在过去的一年里，我的客户中有一半使用的是传统的WMS，而另一半使用的是一流的Tier-1级别的功能系统。请记住，在市场上有广泛的使用，甚至更大的公司也可能使用遗留系统。
当然，我们看到一些公司拥有Tier-1功能，但他们还没有开始使用所有可用的功能。缺乏适应性的最大原因通常是缺少sku级别的信息(大小和重量)，这些信息通常是功能所需的，例如定向放置、使用最小/最大和纸箱化逻辑重新进货。

LM:对于物流专业人士，有什么建议可以帮助他们从最新的“嗡嗡声”中筛选出来吗?
萨斯博士:我相信，在投身于任何由热潮驱动的技术潮流之前，您需要掌握基本原理。审查和建立最佳实践，设计有效的布局/物料流程，捕获SKU级别的信息，使用开槽软件在仓库中组织产品，并考虑成熟的技术——语音、挑轻、放轻、输送系统和更高级别的自动化。在测试和审查了这些经过验证的技术之后，您可以考虑未经验证的最新热点。

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