其他声音:进军亚太市场，一次一个新兴市场

许多北美跨国公司正在重新关注在亚太地区开展业务。但低成本的制造/采购只是这些公司的动力之一:随着国内需求的迅速增长，他们正在向最富裕的消费者和扩张机会所在的地方进军。麦肯锡表示，中国正在通过阿里巴巴和京东等电子商务公司改变零售业。到2020年，在线销售额可能高达6500亿美元，相当于今天美国、日本、英国、德国和法国市场的总和。《亚洲趋势公报》(ASIA Trend Bulletin)指出，随着2015年按需服务将在整个亚洲蓬勃发展，消费者正逐渐摆脱对奢侈品牌(通常是外国品牌)的痴迷，转而要求本土品质、真实性、工艺和传统。该地区日益成为全球本土化的中心:一种产品或服务针对其销售的每个地区或文化进行特别调整。

亚太地区更大的供应链挑战

亚太地区缺乏同质性，这使得该地区的供应链规划日益复杂，需要采用更加基于事实的方法来做出明智的战略决策。例如，与美国和欧盟相比，中国与邻国贸易的增加影响了世界和地区贸易通道。与此同时，台湾和中国大陆、澳大利亚和中国大陆之间的税收和贸易惯例和协议，增加了物流和合规的复杂性。就印度新政府而言，它正在考虑统一税收，以取代其近24个阻碍跨境产品流动、影响供应链和分销规划的地方税收制度。印尼政府已经授权地方政府管理自己的经济发展，这使得产品可以直接流入印尼，但也增加了供应链的复杂性。

亚洲内部的大量货运量通过海运和空运进行，而此时的服务水平非常重要，托运人需要集中库存以降低营运资本需求。亚太地区的地面运输能力高度分散:合规和安全存在问题，运输和成本因缺乏可见性而受到影响。该地区不同的基础设施包括稀疏或仍未开发的铁路和多式联运能力，这可能会带来服务和成本问题，特别是在面对日益增长的城市化和电子商务需求时。零散的最后一英里送货选择包括优步(Uber)、私人货车车队和人力车辆。目前，越南等即将到来的低成本采购国家或阿里巴巴、UPS、联邦快递和DHL等公司的私人项目的基础设施投资最高。

制定更广泛的战略以应对亚太地区的复杂性

亚太地区分散的小型市场流动性不断增加，竞争激烈，这意味着传统的营销和供应链策略效果不佳。实时价格/价值权衡驱动消费者的购买决策。尽管亚太地区的增长潜力相对于-à-vis许多世界市场具有吸引力，但原材料、劳动力和燃料等成本通胀压力继续挤压利润率。

跨国公司在该地区的成功很大程度上取决于在全球和本地供应链之间找到适当的平衡，以满足区域和市场层面的消费者需求。这种混合方式结合了本地供应链的全球网络，可以实现更大的定制化;允许跨国公司利用区域基础设施和资产，以提高全网络的效率;需要在区域和市场两级进行协调;并密切关注供应链的五大要素:

1.与企业战略相结合。供应链领导者将通过制定和实施商业战略在亚太地区取得成功;专注于通过创造收入、降低成本和资本回报来增加价值;发展供应链，使之成为创新和差异化竞争的源泉;并通过数据捕获和分析支持迭代策略。参与制定全球战略要求后，供应链领导者及其团队需要不断制定和审查区域战略、网络、基础设施和合作伙伴关系，并支持当地市场执行。

2.建立供应链的灵活性。随着亚太地区客户参与度的提高、产品发布速度的加快以及“进入市场”渠道的激增，供应链领导者有责任考虑所需的供应链组合;建立流程、人员、资本资产、技术和数据的生态系统;更频繁地审查供应链战略和基础设施，并保持选择的开放性;使用规划工具快速解决并告知中长期规划;并不断优化供应链权衡。

3.利用横向协作快速扩展供应链能力、规模和成本效益。在欧洲和美国，成功的点对点和多对多协作的努力向我们表明，尽管现有的履行和物流执行系统和流程通常不支持协作，但它的好处包括优化运输、降低库存、避免资本和最小化碳排放。

4.依靠准确的数据。数据使在亚太地区开展业务的跨国公司能够通过明确定义对业务重要的指标和输出，并通过数据可视化传达这些指标，将他们的知识运用到基于事实的决策中。例如，这使他们能够主动探索需求数据的差异，并使用它来细分每个分散的亚太市场，了解每个市场的客户购买行为，并选择适当的分销模式(例如，从集中地点直接分销给客户，通过每个市场的分销商等)，同时考虑可扩展性。对于已经在亚太地区开展业务的公司来说，不断变化的需求状况和日益分散的消费者基础使“供应链网络更新”变得尤为可行，因为市场正在迅速变化。

5.建立新的供应链能力。亚太地区的独特需求需要新的供应链能力。我们建议跨国供应链领导者参与并影响组织高层，投资培训和衡量投资回报率，并利用与供应商的战略伙伴关系来解决人才和资源缺口。过去的供应链能力——计划、交付、采购和绩效管理——正在迅速加入对产品开发和发布体验、客户体验管理、合作伙伴关系管理以及业务分析和情报的需求。

跨国企业将继续在亚太地区高度动荡和竞争激烈的市场中发展业务，与客户进行更直接、更频繁的互动。未来几年，随着供应链领导者通过协作、基于事实的转型和扩大其在组织内的影响力进行管理，这仍将是机遇的来源，也是供应链复杂性和创新的驱动因素。

蒂姆•福斯特Chainalytic的作为亚太地区的董事总经理，他拥有超过20年的供应链经验，曾担任领先跨国制造商的顾问和高管。