培生论卓越:创新与风险管理——惊人的共生关系

一些大公司认为，他们对风险管理的承诺扼杀了创新。许多人还相信，“蓝天创新”涉及太多的风险、太多的资本和太少的结构——不可能模仿小企业或初创企业，它们的努力是由高度灵活的运营支撑起来的。

最终的结果是，当涉及到创新时，大公司往往满足于保守的方法，比如通过阶段门(stage-gate)实现的方法。不幸的是，阶段门过程是典型的创新杀手。随着风险的增加，阶段门流程旨在减少不确定性，主要确保只有薄弱的增量想法从漏斗中出现。

撇开阶段限制不谈，真正的问题是创新和风险敏感性确实不是不相容的。埃森哲最近研究了福布斯最具创新力公司榜单上的60家美国上市公司。关键的基准是一家公司的贝塔值:衡量其股价波动相对于市场整体波动的指标。β值为1表示公司股价随市场波动而波动。

埃森哲发现，福布斯最具创新力的公司的贝塔系数平均只有1.1——几乎没有比那些创新能力较弱的同行更有风险。我们还发现，一家公司的贝塔系数与其在榜单上的位置没有相关性。换句话说，更高的创新排名并不意味着更高的风险。

这项研究的明确含义是，创新的风险比许多公司认为的要小。那么，为什么这么多企业不愿意“冒险”开发真正的新产品和服务呢?我们可以从风投行业中找到一些线索，可以说，风投行业是最擅长推动创新和管理风险的行业。

想象一下，一家风投公司通过提案和会议，从20个想法中筛选出一两个，然后把所有的赌注都押在两个幸存下来的人身上——这是极不可能的。相反，大多数风险投资公司创建一个投资组合，并通过从每项投资的结果中收集的见解来管理它们。他们知道很多实验都会失败，但他们利用从成功和失败中获得的知识，使整个业务盈利。

这里的重点是，失败可能是必不可少的基石，容错文化往往能推动创新。不幸的是，大多数公司只庆祝成功。在大企业里，很少有人会因为résumés-even上的一次失败实验而获得晋升，如果这些失败提供了关于未来机会的洞见，或者阻止了一个组织朝着危险的方向前进。

最近被《快公司》(Fast Company)杂志评为“50家最具创新力公司”之一的格雷集团(Grey Group)却有不同的想法。这家拥有1万名员工的机构设立了“英勇失败”奖，奖励那些没有成功的聪明想法。最大的在线薪资公司Surepayroll.com采取了类似的策略。它为那些聪明、用心良苦的员工提供了“最佳新错误”奖，这些员工试图做好工作，但还是犯了错误，并从中吸取了教训。

除了容错文化之外，第二个创新基石是灵活性——愿意与众不同。20世纪70年代，孟山都公司(福布斯创新榜第16位)意识到基因改造对其种子业务非常重要。然而，这些修改带来了一系列风险，孟山都通过创建一系列实验，从对生物技术公司的谨慎投资开始，帮助缓解了这些风险。

在这些经验的推动下，孟山都公司成立了生命科学研究中心。到20世纪90年代，孟山都忙于收购生物技术运输工具和使能技术。如今，生物技术是该公司非常成功的种子业务的支柱。

速度是第三个基石。擅长快速实验和敏捷开发的公司在不增加风险的情况下增加了建立创新组合的机会。这样做的目的是缩短学习周期，及早发现失败，及时纠正错误。

1999年Salesforce.com(福布斯创新榜第一名)成立时，它的研发部门只有几个人，但每年发布四个主要的软件版本。五年后，研发人员增加到200人，但发布的数量下降到每年一次。

2006年，Salesforce.com用一种更快、更敏捷的方法取代了它的阶段门流程:使用跨职能团队，通过频繁的测试与市场迭代工作。该公司的创新能力迅速恢复到早年的高水平。

聪明的风险管理并不是大多数公司认为的创新抑制剂。创新的障碍往往是缺乏灵活性、过于保守的流程和文化。