问答:Karl Siebrecht, Flexe的首席执行官

万博2.0app下载集团新闻编辑杰夫·伯曼(Jeff Berman)最近采访了总部位于西雅图的Flexe首席执行官卡尔·西布雷希特(Karl Siebrecht)。Flexe是程控物流领导者，为全球最大的零售商和品牌提供技术驱动的全渠道物流计划。Siebrecht讨论了各种主题，包括:仓储经济的状态;BOPIS(在线提货)对电子商务的影响，以及与仓储相关的在线和实体购物之间的转变;以及旺季挑战等。他们的对话如下。

LM:您如何看待仓储经济的现状?

Siebrecht:我认为仓储经济的现状非常有活力。在过去的两年里，我们的空置率一直处于历史低位，就像这是自人们开始跟踪以来我们所见过的最紧张的市场一样。随着宏观经济和消费需求的疲软，我认为很有可能——我们已经开始看到这方面的迹象——紧张的产能将会放松。我们已经开始看到了。你首先可能是从亚马逊和其他大公司那里听说的，他们说:“哦，实际上，我们不打算开设那个设施，”或者“我们现在有空置的建筑，我们打算填满它们，现在我们不打算填满它们了。”当然，这也会影响到房地产投资信托基金、业主和房地产开发商。我们看到经济正在走软，而且还会继续走软。但问题是减少多少，持续多久?我也不知道。视情况而定。 Are we going to have a soft landing or not in, in terms of the recession and also where interest rates going to go because, of course that affects development, and new capacity coming online. So, who knows? The macroeconomic conditions and the uncertainty around that is one of the drivers of the uncertainty around where is the warehousing economy going? There's a second driver as well, which I would call more fundamental, and this is sort of consumers' needs and wants around how they want to buy stuff. Do I want to go back to the store and buy more stuff in stores? Do I want to keep ordering online? So, is e-commerce going continue to grow and, if so, at what rate? Or do I want to buy online and pick up in store? That started to take off with Covid. Is that a blip or an ongoing thing? And then, if I want stuff delivered, how fast do I want it delivered? Do I want it same-day or next-day or two days. Is five-to-seven days still fine for some people? But all of those things that I just described that are fundamentally driven by consumers’ needs and wants and preferences…all impact warehouse capacity as well.

LM:以什么方式?

Siebrecht:举个例子，如果你需要快速交付产品，那么公司就必须以一种更加分布式的模式拥有许多仓库，使库存靠近人们居住的地方，这样他们就可以快速发货。

LM:在疫情开始时，人们一致认为，网上购物将是消费者的首选方式，实体店购物将减少。这显然已经改变了。你如何调和人们的想法和发生的事情之间的转变?此外，这对flex等公司和其他开发人员在制定未来路线图时意味着什么?

Siebrecht:我们现在已经有了足够多的季度零售数据，可以知道新冠肺炎导致的电子商务激增是暂时的，现在情况已经正常化。从2020年3月开始的几个季度里，电子商务的增长率非常非常高。它从峰值开始持续增长，然后我们看到，随着一切回归正常，年增长率实际上有所下降。但是，我认为，如果你在2018年开始的电子商务增长中画一条线，就会出现这种昙花一现的现象，我们在几个季度前就在同样的轨迹上发现了它。我们的电子商务整体增长率有点回到了新冠疫情前的水平。但在这中间，当然，是一个巨大的高峰，然后是紧缩，那么发生了什么?最初，许多零售商没有产品。由于生产设施关闭，商店货架空无一人。一旦这些生产设施开始开放，大多数零售商，不仅仅是亚马逊，都会购买大量的库存，把它们运到船上，通过港口运到国内，这样如果制造业再次中断，你就不会遭受销售损失。实际上，这种做法效果很好，因为很多公司的收入都达到了历史新高，因为他们囤积了大量的产品。 And that ‘s great. But guess what? Now, we've got a position where many retailers have a glut of inventory. Think about this. What was my problem in March 2020? It was one problem. Two quarters later it was another problem. Now, it is a third problem. I have a lot of inventory, so do I discount or do I hold some of the premium inventory? A lot of companies are holding it and will sell it next year when market conditions are better. So, now I need to store it someplace and I have to carry that cost of inventory, so those are big problems to navigate through. If we take a step back and look at this and say “Covid was kind of an extreme supply chain disruption." It just was a global event, kind of unprecedented in modern times. But there has always been, and there will continue to be, all kinds of uncertainty for businesses, whether it is strikes at the port or a ship getting stuck in the Suez Canal. Or it could be thinking BOPIS was a niche thing and then seeing how it has real traction now. Who would have predicted that? So, I think that fundamentally what we believe—and this is a bit self-serving—because our business is called Flexe, our value proposition is about helping the world’s biggest enterprises become more agile by moving quickly at scale and being able to pivot and change when their forecasts are wrong. Helping you be more agile in your distribution networks is what we do with our omnichannel logistics programs. Our premise when we started nine years ago, long before the pandemic, and these disruptions people can point to, is that there were always disruptions, for large enterprise companies, and that they can use Flexe for certain parts of their business that are more dynamic.

LM:你能举几个例子吗?

Siebrecht:flex可以灵活地补充我现有的租赁设施或内部管理的固定基础设施，或者通过第三方物流和多年合同管理的第三方设施。这些仍然是很好的解决方案，但它们不适合那些不确定或动态的业务部分，比如季节性高峰，或者只是供应链中断或预测错误。回到消费者的需求，几年前，如果我在网上订购了东西，5天内就能收到，那还可以。现在这种情况发生的频率是多少?如果你在购物车中看到，大多数人会看到他们是否能在亚马逊上找到该商品，它最多两天就会到达，如果不是一天的话。

LM:全国零售联合会呼吁假日零售销售创历史新高电子商务销售额预计将占其中的四分之一，达到近2700亿美元，这将创下新的纪录。这在哪些方面有助于提高对高效仓储和配送的需求?

Siebrecht:电子商务的增长率低于零售总额的增长率。所以，这就是我们看到的电子商务激增的原因，因为由于新冠病毒的影响，2021年第四季度的电子商务以一种不可持续的方式更高。今年仍在增长，但增长率较低，因为去年的增长率相当高。

LM:就今年的销售旺季而言，根据Flexe与其合作的零售商和品牌的互动，他们今年面临的一些挑战是什么?考虑到库存预测、消费者需求等方面的冲突?

Siebrecht:我想说，第一个挑战是预测。这就是我们一直在讨论的。从电子商务的角度来看，由于去年的增长如此之高，今年的增长是否会相对较低?这是一个。二是贴现。许多零售商都有大量的库存。他们会怎么做呢，是通过打折来增加销量，还是把一些特别优质的库存留到明年，以提高单位利润率?第三个非常具有挑战性和令人兴奋的不确定性与BOPIS有关。这是一个不同类型的电子商务在新冠疫情期间生根发芽的例子。它是存在的，但它真正开始在Covid中获得牵引力，我们从客户那里听到的以及我们在现有的市场研究中看到的是，这种情况正在持续下去。 The consumer demand for BOPIS has remained robust even now that Covid is kind of over. And that's great, because, for the retailer, the economics are so much better, because you avoid all of that last-mile cost and there are significantly better unit economics for profitability for items sold for retailers. That is really exciting. But for a retailer trying to forecast how much BOPIS I should plan for…is it going to keep growing and is it going to grow by double-digits? Here is why you want to know, as best as you can, what the forecast is.

LM:为什么呢?

Siebrecht:这是因为它需要你的零售商店更频繁地补充。如果你通过零售渠道销售更多的产品，因为人们在网上购物，而你有了所有这些新的需求——但你的商店规模仍然是一样的——你必须更频繁地补充你的库存。在BOPIS出现之前，零售商每周都会用一辆卡车装满他们的商店。现在，如果你在某些sku上的销售量增加了2倍、3倍或10倍，你的货架就会空无一物，这不仅会损失收入，还会让进来购买你的商品的客户感到不满，而这些商品却不在那里。那么，你需要什么?你需要更多的区域容量，这样你才能更快地补充库存。这是仓库和分销网络足迹的演变。

LM:接下来的事情会如何发展?考虑到BOPIS的兴起和电子商务的发展，您如何实现flex模式的“区域化”?

Siebrecht:由于两个原因，区域化是物流网络中仓储操作中最大的宏观动态之一。一个是更快的库存补充，这是由BOPIS和从店发货驱动的。如果我从我的商店中得到满足，在很多情况下，我可以获得更好的经济效益，我通过我的商店足迹移动了更多的产品。我得快点补充。区域化还受到电子商务更快实现的推动。在3到5天内发货已不再可行;人们需要更快地发布它。这意味着你至少要把移动最快的sku放在离人们居住的地方更近的地方。所以，从几年前的集中式履行中心到现在的分布式履行网络已经发生了演变。这带来了更好的经济效益，因为它缩短了运送产品的最后一站。 It delivers faster delivery times, which is generally going to decrease your cart drop off. People won't leave your site to go buy it on Amazon, because they can get it faster.

LM:在建立仓库足迹方面，您是否看到与您合作的零售托运人正在采取任何类型的集体战略转变，或者更多的是采用变化方法?此外，近年来的事件如何改变或影响了他们的剧本?

Siebrecht:我想说的是，与我们合作的绝大多数大企业都觉得，他们在错误的地方建立了太多错误类型的能力，(基于)他们所知道或预测的事实将在几年前成为现实。我们看到的、合作过的、交谈过的绝大多数公司都有这种感觉。例如，早期的策略之一是建立大型的集中式履行中心。为什么?因为当他们达到高利用率时，每单位成本就会很低。但如果预测是错误的，那么你就无法达到那个利用率，特别是如果这是一个5000万美元投资的10年预测。当然，这是错误的。没有人能准确预测未来5年或3年的情况。第二个原因是战略发生了转变。消费者的需求迅速转移到需要他们产品的人身上，所以集中化战略不再有效。 That's one example. There are many others [examples] of building capacity that ends up being the wrong amount of the wrong function in the wrong place. So, I would say, you know, look, we take a step back, and this applies to distribution networks and a lot of other parts of business, particularly those where there's any kind of fixed capital investment. It comes down to forecasts, and forecasts are typically wrong, particularly forecasts that are greater than a year out, and it's not because the people doing them are dumb. It's because it's really hard, impossible, to predict the future. One of my favorite idols on this topic is Warren Buffett, arguably the world's greatest investor. You know how Warren Buffett does his forecasts? He doesn't. He says he has this quote that says, “forecasting will tell you a lot about the forecaster and not very much about the future.” And the point is not that we shouldn't forecast.

最好的公司会预测。他们会使用所有可用的工具来做最好的预测，他们会努力每年都做得更好，然后最优秀的公司也会退后一步承认预测的错误率，他们会谦虚地不把预测说得很精确，而是说，“嘿，这是我们最好的预测。但错误率是正负X。”只有当你这样做时，你才能制定一个考虑到不确定性的计划。因为如果你认为你是确定的，你就会致力于固定投资，这是准确预测的正确投资。所以，现在让我们围绕我不对这个事实制定一个计划。要么太高，要么太低。让我们建立结构上的灵活性，而不仅仅是，“嘿，如果我错了，我会努力弥补我错过的那部分。”让我们预料到我们会出错。我们不知道错了多少，错在什么方向。 So, let's build in structural flexibility so we can be agile, and we can move fast and we can basically out-compete our rivals.

LM:你认为与你合作的公司在未来12到18个月里应该关注哪些方面?

Siebrecht:在同样不确定性的旗帜下，当我们观察宏观经济市场，在确定这是否会是软着陆时，我们的客户所做的一件事是，当现有设施即将续约时，他们不会续约。他们不会再进行多年固定投资，因为他们不知道今年或明年会发生什么。所以，相反，他们是桥梁。如果他们不需要重新签订三年的租约，他们可能会做一些更灵活的事情。我们帮助他们找到能力。我们做得很快，所有这些都将帮助公司克服这种不确定性。现在可不是签长期租约的好时机。你环顾四周，发现有些公司正在招聘，而有些公司却在冻结招聘。许多公司都在裁员。他们真的想重新签订三到五年的租约吗? Let's see if it's a soft landing or not, and then make a decision on the other side.

LM:你认为在某些地区，比如洛杉矶和长滩港口附近，有例外吗?

Siebrecht:这取决于空间的可用性。公司为缓解这一问题所做的一件事是将产品转移到内陆二级市场。如果你能在那些主要的港口市场找到空间，那真的很贵。但如果你能在二级市场找到产能——也许是50、100或150英里的内陆市场——费率会低50%，你基本上可以绕过这些高端市场，仍然可以解决你的问题，把你的产品转移到供应链的更下游，而不是停留在这个国家最昂贵的房地产上。