问答:Shekar Natarajan, American Eagle Outfitters

Shekar Natarajan
标题:全球库存，供应链，物流和服务
公司:美国鹰服饰公司
地点:加利福尼亚州旧金山。
年龄:41
供应链管理工作年限:17
在美国鹰的工作经历:2.5

你认识多少人曾在可口可乐、百事可乐、沃尔玛和塔吉特工作过?这些是Shekar Natarajan自2018年底以来在美国鹰牌服装公司(AEO)担任全球供应链负责人期间的一些停留。自从2001年从印度来到美国以来，Natarajan在各种供应链学科中经过深思熟虑，从事过项目管理、仓储和配送、运输管理和最后一英里交付、规划和网络设计以及供应链改造等工作。万博ag客户端app沿着
通过这种方式，他申请了约300项专利，获得了73项专利，并撰写了有关供应链的书籍。这些经历为他在AEO的职位做了独特的准备，他在AEO拥有一个涵盖所有这些功能的供应链组合。

除了重新思考零售商如何将供应链推向市场之外，纳塔拉扬还在思考接下来会发生什么——他称之为供应链4.0，或“开放按需”供应链模式。

这些只是我们在一次意义深远的采访中讨论的部分内容。

SCMRShekar，我们之前谈话时，你提到你来自印度一个非常卑微的家庭，最初并没有计划来美国。是什么让你在2001年来到这里?

Natarajan:这是家里的必需品。我哥哥在2000年搬到阿拉巴马州攻读博士学位。他摔断了胳膊，他仅有的一点钱都用来支付医疗费用了。他的情况很糟，向我寻求帮助。我申请了好几所大学，乔治亚理工学院是离我哥哥最近的一所学校——我坐公共汽车，5个小时就能到那里度周末。我参加了工业工程研究生课程，以补充我的机械工程和机电一体化本科学位;结果很好。我很感激能进入一所好学校，有机会帮助我哥哥。

SCMR:那么，你不是从供应链管理开始的?

Natarajan:一点也不。我的研究生研究涉及到如何将电子产品包装成智能手机那样的形状，从而生产出可靠的设备。2003年毕业后，我花了7个月的时间才找到一份接近我核心兴趣的工作。尽管当时我很沮丧，但这段时间却成为我职业生涯中最好的事情之一:我利用这几个月的时间接受了进一步的教育，接触了更广泛的事物。正是在这段时间里，我开始参加一个面向供应链专业人士的项目，该项目由工业工程学院免费提供。这一系列课程汇集了来自不同背景、管理水平和行业的个人，所有人都在学习新兴供应链的基础知识:如何思考仓储、配送、技术、点灯和机器人技术。我接触到了学习的一个新的维度:一个有背景的维度，让我更好地理解人们试图解决的问题类型。不知不觉间，我就爱上了供应链。那是我职业生涯中的关键时刻。

SCMR:你在供应链管理方面的第一份工作是什么?

Natarajan:我的第一份供应链工作是在星巴克的采购部门;然而，不久之后，我又在阿肯色州温泉市的一家小型家族企业获得了一个企业发展专家的职位，该公司生产橡皮筋和特种腕带。我最终决定，我不想从一个非常狭窄的利基市场开始，在一家大公司里担任一个小角色，所以我选择了橡皮筋而不是星冰乐。我的职责涉及公司的许多不同部门，从物流、生产到商业方面。我主持了提高制造业效率和产能的项目;当我参与销售和营销活动时，我质疑了企业如何考虑间接费用分配和推动持续改进的方法。这次接触给了我一个商业视角，而不仅仅是功能视角。

从那时起，我决定尝试一家大型机构，并加入了美国最大的独立可口可乐瓶装商可口可乐联合公司。这对我来说是一个很大的转折点。当时，CPG和饮料公司正在经历产品的激增——超过基础设施设计承载量的四倍。可口可乐的装瓶系统已经启动了一个非常雄心勃勃的计划，以减少供应链中非增值工作的数量。我们正在开发自动化功能，以便在仓库中挑选、包装和移动产品，并开发诸如调度软件、基于地理位置的规划和具有适当数量的混合中心和卫星网络的交付系统等工具。我们想要使我们最后一英里的配送网络现代化——基于50年没有改变的过时的商店配送模式——并创造一种独特的方式，使配送设备和流程不受影响，从卡车到托盘。我是这个转变的一部分。我们推出了一个企业范围的计划，允许我们规划和执行网络，包括采购决策。我们提出了一种一键式模式，通过将它们移回更安全、更高效的DC环境，来简化、精简和消除该领域内不必要的接触。在可口可乐工作的时间教会了我职业生涯中最重要的一课:当你接触供应链的一个环节时，它会影响到整个供应链。它教会了我，要做出好的供应链决策，它们必须植根于好的端到端业务决策，这样带来的能力和流程对整个业务都有积极的影响。

SCMR:接下来发生了什么?

Natarajan:从我的职业生涯开始，我就致力于解决主要的供应链问题。所以，从可口可乐，我去了百事可乐，当时百事可乐正在运行卓越项目中心，并重新考虑其整个分销履行业务。在我的仓储、配送和履行岗位上，我领导了一个大型转型项目，为装瓶部门重新设计了整个仓库网络的配送管理。我想获得规划经验，所以从百事可乐跳槽到百威英博，负责需求和供应规划以及库存政策优化。在厌倦了被称为饮料男之后，我的下一步是加入迪士尼;迪士尼当时正在组建一个企业供应链团队，我的职责就是用最好的技术支持他们。

SCMR:你还在沃尔玛和塔吉特百货工作过。

Natarajan:在迪士尼工作期间，沃尔玛招募我来帮助解决当时一个非常独特的问题:与亚马逊竞争。沃尔玛的优势之一是拥有极其强大的杂货供应链和超本地化业务。我领导的团队的任务是开发一种超级可扩展的模式，使在线家庭杂货购物业务变得可行。我们必须弄清楚如何使后台流程如此高效，从而经济地开展本地提货，并且交付是可行的。在送货方面，我们想要利用已经经常经过商店的车辆:上下班的同事，来来往往的顾客，甚至是优步司机。这是一个非常非传统但非常成功的在线授课项目。在沃尔玛(Walmart)工作期间，我还负责新兴科学团队，团队开发了大约1800项专利，从自动驾驶汽车到无人机入库。我自己大概有300项专利。你能想到的，我们都努力过了。在那之后，我被塔吉特公司(Target)招募，负责他们的端到端转型，包括从网络规划到库存计划和控制的一切。 Target had a very different approach from Walmart, and with that came more opportunities for innovation. One of the most important things I learned from my experience working on such exciting and transformative initiatives was that while supply chain is usually thought of as moving big boxes around, it can be so much more. Supply chain has the power to touch and improve people’s lives on a daily basis—that is exciting.

SCMR:你为什么来AEO?

Natarajan:除了橡皮筋制造商，我职业生涯的大部分时间都在为大公司和大品牌工作。当我在2018年被招募时，我住在旧金山湾区，周围都是创业文化。生活在创新、技术和运营的交汇处，目睹了Uber这样超级成功的平台公司的出现，我想尝试一些不同的东西。AEO通过董事会的推荐找到了我。AEO的首席执行官Jay Schottenstein是一位鼓舞人心的领导者和有远见的人，所以我立刻被这家公司吸引了。我想知道，像AEO这样具有创业精神、灵活灵活的专业零售企业，如何利用供应链优势取得超越自身的优势。我于2018年底加入AEO。

SCMR:你的命令是什么?

Natarajan:我的命令是:别搞砸了!当时，AEO正在考虑未来的供应链。我有一个很棒的老板，首席运营官迈克尔·伦佩尔(Michael Rempell)，他需要一个全新的视角，从领导和运营的角度来加强供应链。在花了六个月的时间评估了目前的状况和我认为我们未来需要的独特能力之后，我提出了一个在未来五年遏制零售海啸的议程;这就是我们现在正在做的。改变总是艰难的，需要得到充分的支持，我非常感谢杰伊、迈克尔、其他领导、同事和我的团队，是你们让我走到了今天。

SCMR:作为供应链领导者，你的职责范围是什么?

Natarajan:我负责去年我们通过供应链运送的2.25亿件产品。这始于我们从工厂接管产品，并将其转移到我们在北美的自己的网络中，以及为我们的全球许可业务和其他进入市场的形式提供可用性。特别是在北美，我的团队负责在原产地进行整合，在美国进行拆分，并进入我们的履行网络，以便向客户和商店交付。在此范围内，我的团队还负责全球贸易和合规，包括最大化自由贸易协定、清关、发票处理和供应商支持活动。

我完全监督我们的端到端分销网络，包括aeo拥有的遍布美国和加拿大的配送中心，在亚洲和亚洲的转运业务和集散点
拉丁美洲。

除了物流、配送、履行、库存规划和分配等运营职能外，我还负责供应链的转型和现代化。最后，我还负责供应链战略和科学。

SCMR:如果你总结一下你想要实现的目标，你会如何描述这种方法?

Natarajan:我们的目标是使供应链成为战略差异化。因此，我们正在创建现代化、动态和分布式的供应链物流运营，以满足不断变化的客户偏好和需求。供应链是连接消费者和他们喜爱的产品的引擎。该团队的使命是实现信任、透明和速度，帮助创建无与伦比的品牌忠诚度。

SCMR:你们现在想要做些什么改变?

Natarajan:我们正处于一个多年、多阶段的旅程中，这一旅程的第一步是围绕建立一个超可扩展和动态的供应链。这要求我们重新思考整个企业价值链——让团队重新关注速度和责任。我们建立转型飞轮的前提是，速度是最重要的供应链杠杆，同时保持我们的成本和预算;这只能通过打破常规的思维来实现。我们审视了我们的每一个流程，评估了供应链每个环节的可变性和时间，并将我们的重点放在减少供应链中的可变性和责任上。

这一旅程的第二阶段是通过基于速度、灵活性和创新的核心原则创建多层履行网络，实现我们全渠道能力的现代化。从决策科学到实际执行，供应链的各个部分都注入了技术和自动化的实际使用。最近的消费趋势和大流行加速了这一进程，我可以自豪地说，我们在实现这一愿景方面取得了巨大进展。我对他们感激不尽，我为这支球队、我们的文化和领导层的支持感到骄傲。

这里有几个例子:一个是转向本地化的配送模式，这样我们就可以为大多数客户提供当天、第二天和两天的配送服务。我们也明白基础设施是众多杠杆之一，但要真正以聪明的方式推动这一点，我们需要创建数据驱动的算法和智能，以便在我们的网络中动态定位和流动库存。为了最大限度地提高我们在履行网络中的能力，同时实现安全性和弹性，我们正在通过按需机器人即服务来扩大我们的运营。我们还部署了最先进的商品对个人解决方案。

SCMR:你认为过去18个月最大的成就是什么?

Natarajan:不用说，我们拥有的最大资产是我们的员工。所有这些都需要伟大的团队，我们正在集结最优秀的头脑，并利用我们同事的难以置信的激情，将这些实现。这些团队都取得了惊人的成就。在我的团队成立的一年半时间里，我们进行了180度的大转变。在AEO，供应链不再仅仅被视为业务成本，而是一种竞争优势。在新冠疫情之前，我们将产品从制造商到商店的时间缩短了20%。我们还能够将产品分配到门店之间的时间缩短80%，每天都去门店。在这样做的过程中，我们的入站和出站流程变得更快，反过来促使我们的DC流程也变得更快。在进行这些转型变革的同时，还要继续管理日常运营，这是非常困难的。整个公司所能取得的成就真的很了不起。 That goes to show the incredible spirit and entrepreneurship our company has which is the real secret sauce.

从大局来看，我们正在构建核心供应链竞争力，最终可以为其他专业零售商提供服务。可以把它看作运营即服务。例如，我们希望利用公司已经拥有的资本资产和知识产权进行最后一英里交付。我们希望以分散的库存和劳动力模型为中心，将所有这些包装到一个共享资产框架中，我称之为供应链4.0。

SCMR:我们将在一分钟内回到供应链4.0。每个特区的大问题之一就是劳动力。你是如何解决这个问题的?

Natarajan:我们做了很多事来照顾我们的同事。例如，我们允许员工带着骨传导耳机到地板上听音乐;我们还允许员工把手机放在地板上，这样员工在工作时就可以与亲人保持联系。我们有妈妈、爸爸和主要照顾者，他们可能需要在工作时与孩子保持联系。我问自己，“如果我能这样做，律师们怎么能在这样做的同时还能有一个安全的环境?”

我们还为表现良好的员工提供额外奖励:如果你选得快，你获得的积分可以兑换电影票或礼品卡。

我们正在改变我们的招聘计划，从有人来面试开始24小时内就提供工作机会。我们正在使用基于人工智能的系统来吸引人才，并让潜在员工参与面试过程。我们继续发展安全计划，为员工带来更多的保障和安心。

我们正在采用弹性劳动力，并在dc地区尝试零工劳动力;这与创建可扩展的供应链能力一起，可以向其他公司开放。我们正在创造一种文化和环境，让团队可以“更有远见”，而不仅仅是简单地想象场景:设计愿景并严格执行。

SCMR:你在新冠肺炎期间做过调整吗?

Natarajan:是的,很多。我们通过实施高清热扫描仪和社交距离协议，雇佣现场护士并采用静态清洁措施，使我们的dc成为一个更安全的工作场所。我们的机器人项目允许我们在不增加季节性员工的情况下激增产能，从而保持低密度。

在行业层面，新冠疫情加速了本已令中小企业不堪重负的全渠道要求。为了满足消费者随时随地送货的期望，这些企业被迫在供应链上投入越来越多的预算。随着竞争的加剧，我相信这将导致零售商的大规模灭绝。

SCMR:让我们来谈谈供应链4.0。你创建了一个引人注目的信息图表来说明这个概念。那么，什么是供应链4.0，它有什么不同?

Natarajan:供应链管理的结构随着经济的变化而变化，因此经济范式的变化带来了供应链的范式转移。自18世纪中期的第一次工业革命以来，我们已经经历了三次经济模式的转变，现在我们正在进入第四次。

SCMR:给我们讲讲这些。

Natarajan:经济1.0过于简单。这是一种大规模生产，采用一刀切、自己动手的方法。想想亨利·福特的名言:“任何颜色的车你都想要，只要它是黑色的。”我们有夫妻式分销;个性化意味着去商店。供应链并不是供应链，而是松散连接的、垂直整合的材料和生产系统管理。他们行动缓慢，交货时间长。技术的缺乏导致了基于纸张的交易方法缺乏专业性，很少有机会在像通用汽车这样的大公司之外进行优化和改进。供应链1.0支持经济1.0。

在经济2.0时代，各国开放了边界，创造了新的贸易通道。当时的焦点是成本，因此生产和分销都转移到了海外的低成本国家。采购、劳动力和资产效率成为供应链经理优先考虑的问题。基于标准化数据模型的技术被引入，包括ERP和计划系统的出现，业务连接的需求变得清晰起来。供应链2.0是以供应为中心的，没有真正的需求概念。供应链正在向我们今天所知的模式靠拢，但变化仍然缓慢。

互联网和新的数字消费模式的出现带来了经济3.0。亚马逊引发了需求和消费者驱动的浪潮，为airbnb、优步(uber)、facebook和谷歌(google)铺平了道路。这一切都是关于即时满足:像流媒体和消耗品这样的东西只需要点击一下。在供应链的人员方面，上次经济危机为工人创造了数字零工经济。供应链3.0是数字重、资产轻的，需要高度可扩展的系统。重点从商业订单转移到为消费者提供服务;因此，商业必须从自助服务模式转变为全面服务模式，即公司应该在消费者选择的时间和地点与他们见面。

SCMR:这就把我们带到了供应链4.0。

Natarajan:是的。经济的消费端再次发生了转变，这一次是从自助服务转向全面服务，在分销端从托盘和箱子转向了单位。在过去，消费者被告知去商店自己供应。现在，我们的重点是提供全方位服务，能够在消费者想要与我们见面的地方与他们见面——商店、家里、路边或任何其他地方。重点从分销履行转移到最后一英里的效率和履行能力。供应链4.0需要按需、大规模的个性化服务:可以把它想象成一种优步式的体验，为消费者量身定制，适用于所有企业对企业和企业对消费者的交易。精简——或者成本优先——不再是唯一重要的。供应链4.0将以开放的共享模式交付，为各种各样的零售商提供全渠道的全面服务，而不会迫使他们放弃对资产、数据和品牌的控制。这种开放模式使零售商能够进行合作并实现规模整合，从而使成本更低，技术更先进，这是每个参与者各自无法实现的。这使得零售商能够专注于最重要的东西——品牌、产品和客户体验。

SCMR:最后:供应链的未来最让您兴奋的是什么?

Natarajan:近年来，各行各业都在经历重大变革:谷歌为信息设定了新的标准，金融科技的爆发迫使金融世界重新设定。但是供应链呢?仅仅改变供应链是不够的——是时候彻底改变全球贸易了。这场游戏的赢家将重新想象、重新设计和重新分配供应链运营，就像优步(Uber)、Spotify和Airbnb重新塑造自己的行业一样。

目前的全球贸易行业基本上是一个规模达38万亿美元的无组织行业，随时可能被颠覆。从感官技术到云计算，再到消费者的选择，技术的不断进化与各个组件的快速变化交织在一起，创造了改革的配方。这是一个新的复兴的机会:一个为专业人士、公司和整个社会创造大量成果的机会。

专业人士明天将面临的挑战和问题与我们今天所知道的不同，为令人兴奋的新职业道路和机会让路。未来十年创造的数字企业的价值将远远超过今天任何一家公司的价值。这些新业务将承担全球贸易的全部负担，同时保持诚信和灵活性，以满足日益增长的消费者需求。运输作为一种服务，将感知数据转换为平台，重组网络和固定资产杠杆解决方案，为更好地管理万博ag客户端app货物流动创造固定能力，未来存在巨大的机会。每当所有系统进行重组时，行业就被迫减少浪费，并摆脱不可持续的做法。新事物被创造出来;一个更具前瞻性的社会出现了。对专业人士、公司和整个社会的改善将有助于推动三重底线:人、利润和地球。

美国鹰装备快讯

成立:1977
最新收入:2019年43亿美元，比2018年增长7%
品牌:AE(美国鹰)，Aerie和Todd Snyder
门店数量:AEO在美国、加拿大、墨西哥和香港拥有1100家门店，在25个国家拥有200家特许门店。AEO的数字业务为81个国家提供服务
服务客户数量:超过2000万
设施数量(配送中心):AEO运营三个配送中心，用于电子履行和门店补给，另外还有两个供应链节点。此外，该公司还经营三个转运设施，通过港口和三个综合配送中心搬运货物。
供应链员工人数:240人，公司级员工，另外还有5000名时薪员工
管理的sku数量:活动的64,075个储备的167,384个
吞吐量:AEO每年出货约3000万件，包括2.42亿件
库存:该公司每年在库存上的支出约为17亿美元，在任何给定时间点上的库存估计为5亿美元