不同的路径，相同的结果

美国伍德马克公司(American Woodmark Corp.)有一段时间靠一家物流供应商经营得还不错，后来突然就不行了。依赖于一个单独的第三方物流，即使是一个具有全球资质的第三方物流，也成为了一个问题，因为它无法与这个充满活力的建筑材料供应商保持增长，因为它扩大了自己的足迹，加深了北美业务的复杂性。

今天，美国Woodmark是美国最大的厨房和浴室橱柜的独立制造商，使用混合的4pl来满足他们的分销需求。这种安排将其物流业务外包给两个或两个以上的专业公司，使用另一个专业公司(第四方)来协调第三方的活动。这个供应商网络为他们的零售客户提供送货上门服务，为他们的建筑商客户提供工地送货，并为他们的全国独立分销商网络提供零售送货。

美国Woodmark在全国经营着11个制造工厂和9个服务中心，利用“情景领导理论”来加强与关键4pl的关系。该理论由肯•布兰查德(Ken Blanchard)和保罗•赫西(Paul Hersey)两位著名的商业理论家提出，他们认为不同的领导风格在不同的情况下会更好。

对于ATM巨头迪堡(Diebold)来说，其战略重点是寻找一家能够跟上其国际规模和不断变化的需求的唯一物流供应商。在这方面，合作伙伴共享的战略模式也至关重要。

在迪堡的案例中，“智能商业200”——一项旨在节省数百万美元成本的内部计划——得到了其第四方物流的支持，以帮助改变迪堡的全球分销基础设施和实践。今天，该合作伙伴关系为金融机构、政府机构、商业企业和零售网点提供自助服务和安全技术的集成解决方案。

虽然采取了两条截然不同的道路，但迪堡和美国伍德马克都制定了关键战略，以确保满足供应链的性能预期，并实现新的可视性。

Woodmark的追求

Mike Feighery是American Woodmark的供应链服务总监，他2006年刚入职时，公司面临的主要挑战是在美国没有一个真正的品牌、大型送货网络的情况下继续发展业务。

他说:“许多家庭用品制造商——无论是橱柜、窗户、电器、电视、水疗中心、发电机、围栏和木制品——都没有满足全国性网络的需求。”“我们都在寻找类似于UPS或联邦快递(FedEx)的公司，但能够处理更重的货物，并以具有竞争力的成本提供内部配送和植入产品。”

Feighery解释说，寻找这样一个单一的解决方案并非没有挫折。在他加入公司之前，公司进行了大量的试错，即使一些早期人选是从人才储备丰富的公司中挑选出来的。“这个国家有一些大公司，”他说，“但他们大多数都把公司拥有的和基于代理的设施网络串联在一起，对当地业务具有不同程度的影响力。”

Feighery补充说，许多人也来自家庭用品运输行业，并已扩展到包括高价值产品的“白手套”服务，但其价格与Woodmark的产品不相称。

Feighery说，他们循环使用了许多4pl，为美国不同地区拼凑解决方案，发现他们超出了之前的分销网络的能力。美国Woodmark随后做出了战术上的改变，花了三年时间在“反动模式”中，只是试图为客户提供高质量的交付体验。

他补充道:“在评估了4pl的能力并更好地理解了我们的需求后，我们的4pl人员流动率很高。”“最核心的是，我们正在寻找能够满足我们项目核心租户的公司，即能够接收我们的产品，这些产品直接从我们的组装工厂装船，然后在他们的(第四方物流)设施中进行分期。然后，他们要为客户安排交货预约，履行承诺，并在整个过程中保持零件计数的完整性，将损坏降到最低。”

Feighery承认，这是一项艰巨的任务，尤其是考虑到第四方物流还必须帮助American Woodmark履行其对零售客户的服务承诺，并为每个市场提供至少每周一天的送货上门服务。

他解释说:“配送代理无法为更偏远的市场提供产品密度。”“我们发现，所有的4pl都销售了我们需要的服务，但最后，很少有基础设施——人员、系统和流程——来保持我们所需的一致性和可靠性。”

Woodmark的解决方案

就在那时，Feighery的团队根据情境领导理论建立了“航母发展模型”。该理论认为，不同的领导风格在不同的情况下更好，领导者必须足够灵活，使他们的风格适应特定的情况。

他说:“团队确定了第4PL以及最终美国Woodmark取得成功所需的关键属性。”此外，他们确定了他们需要看到的可证明的行为，以便通过发展连续体识别4PLs的毕业，使他们能够相应地扩展他们的资源。

因此，Feighery开始每六个月在三个关键类别中绘制第四方物流的发展水平，包括现场运营、质量和企业关系。他还要求第四方物流标出他们在这个过程中所处的位置。然后，他们坐在一起讨论他们的看法是如何匹配和不同的。

根据Feighery的说法，Woodmark还要求4PL在他们的发展水平下，如果他们没有表现出适当的领导风格，就向他们提出挑战。他补充说:“这为促进讨论和提高我们的共同能力提供了一个极具建设性的工具。”

因此，美国伍德马克的三个4pl每一个都处理国家特定的地理区域，他们都很好地执行了这个程序，Feighery说。“事实上，”他补充道，“我们现在拥有公司历史上最灵活、最稳定、最可靠的配送网络——我可以在我们的行业中竞争。”

他承认，房地产市场的衰退对许多建筑材料供应商来说都很艰难，但同时他补充说，为了充分参与经济复苏，对美国伍德马克未来业务各方面的投资至关重要。

迪堡的单人游戏伙伴关系

迪堡对于选择一家大型第四方物流公司，而不是之前在国际业务中使用的几个第三方物流公司的决定，热情丝毫不减。四年前，当它整合了“智能商业200强”的初始阶段时，它将供应链优化定义为这一努力的关键组成部分，该计划旨在为组织节省数百万美元的成本。该公司全球物流总监克里斯·库什摩尔(Chris Kushmaul)表示，这一举措未经检验，但前景看好。

Kushmaul回忆道:“我们正在寻找一个全面的解决方案。“这对我们来说尤其重要，因为我们开始在拉丁美洲和世界其他地方渗透更多的新兴市场。我们希望管理我们可以衡量的东西，而不考虑跨文化挑战。”

Kushmaul表示，这种“变革管理”是通过与Menlo Worldwide Logistics建立战略合作伙伴关系来实现的。这种方法的核心是关注供应链的可见性，不仅关注运动和静止的材料，还关注跟踪供应链多个层面绩效的成本和指标的可见性。

Kushmaul说，另一个关键因素是基于“平衡计分卡”的理念，该理念根据成本阈值和最低服务水平或性能预期来衡量服务提供商合作伙伴。他表示:“这一直是确保供应链中的绩效预期得到满足，以及及早发现和解决故障点的关键工具。”“信息发挥了关键的支持作用，在提供对绩效指标的可见性和洞察方面最为有效。”

然而，Kushmaul对信息技术的看法是，它只和它所支持的过程一样好。他说，无论技术多么先进，它都不能弥补薄弱或无效的流程，也不能弥补管理这些流程的人员。Kushmaul还让他的同事适应和使用“精益工具”，如价值流映射，以突出改进的机会，并建模供应链如何在不同的变化中运作。

他说:“这个过程既强调合作，也强调问责制，团队成员不断挑战传统智慧，并向多个利益相关者清楚地展示新想法的价值。”

Kushmaul表示，价值流映射还使他能够向关键的第三方供应商展示迪堡物料流的全貌，并磨练他们在该系统中的角色。

Kushmaul表示，最近的俄罗斯之行也证实了他的决定，即使用单一的第四方物流公司，该公司在供应链中有与多个国家打交道的记录。

“我参加了一个物流会议，研究其他公司是如何向中国和印度等国采购和运输原材料的。在这些国家，利用当地人进行日常管理和交易非常重要。”

Kushmaul观察到，这些公司在衡量目标方面做了很多与迪堡在第四方物流方面所做的相同的事情，重点关注服务水平。他还指出，逆向物流的一页可以从同一本书中抽出。他表示:“逆向物流无疑是我们未来计划更积极出击的一个领域。”“其他制造业明白，从回报中还可以榨取多少效率。”

对迪堡的好处

迪堡与其第四方物流的密切合作始于专注于简单的价值创造，逐渐演变为供应链创新，并随着时间的推移，实现实际的业务转型。

Kushmaul表示，迪堡/第四方物流团队采用的先进流程不仅改变了公司运输材料的方式，还改变了公司作为一个组织的运作方式——从销售和订单管理到最终客户交付。

“节约、控制、杠杆和速度——这些都是迪堡采用精益第四方物流模式的主要好处，”Kushmaul说。他补充说，通过对所有运输方式的动态优化、价值流映射的持续应用、全球采购和真正的物流工程，该公司正在显著降低成本。万博ag客户端app

这些创新带来的好处包括分销基础设施减少了50%以上，年度供应链支出减少了低两位数，同时缩短了交货时间，改善了对客户的交付。

Kushmaul补充说，从性能的角度来看，迪堡提高了库存的静态和动态的可见性，并建立了运营和供应商合规的实时指标。通过使用基于网络的工具，它对物料和产品流程有了更大的控制。

他表示:“该公司通过与一家老牌第四方物流公司合作，并将定期沟通作为标准操作程序，降低了风险。”

“所有这些成果都在更快地实现。事实上，由于流程可变性和物流工程的减少，交货时间已经缩短了近25%。”