物料处理人员的供应链基础知识

就在不久前，仓库和配送中心还专注于以尽可能低的成本运输货物。在华盛顿特区以外的更广泛的供应链中发生的事情，嗯，是别人的问题。

这种情况正在开始改变。从销售和营销计划到最后一英里的交付，在建筑物四面墙之外发生的活动和过程越来越多地影响着四面墙内部发生的事情。

“顾客想要更快、更好、更便宜的东西，”他说乔治·普雷斯特， CEO据三菱重工的组织ProMat而且Modex贸易展览。“我们的行业是实现这一目标的核心。”更重要的是，企业层面的仓库和数据中心的观点已经发生了变化。普雷斯特说:“现在，公司都在谈论材料处理，将其作为收入的来源，并对利润产生影响。

鉴于这一新角色，我们采访了五位供应链经理、顾问和学者，探讨了配送中心经理在当今环境下开展工作时需要了解的一些基本供应链流程。

客户比你想象的更近:供应链正在离客户更近，无论是象征性的还是字面上的。从某种意义上说，它们是具象的，即所有流程都期望提供比以往更高水平的客户服务和个性化服务。从字面上看，这些设施都建在离主要城市中心更近的地方，那里是公司的大多数客户居住的地方，在这些城市中心的商店和仓库进行配送。“随着两天送达成为常态，第二天和当天送达越来越受欢迎，这就像潮汐一样将你在供应链中的环节拉近了客户，”他说布莱恩·詹森副校长兼校长圣棉球放在．“因此，我们现在把配送中心称为履行中心，它的设计是敏捷的，而不是大规模的生产。”

詹森说，从配送中心到履行中心的演变，对设施的设计产生了影响，以满足营销所承诺的客户服务水平以及最后一英里的交付要求。

首先，履行中心比传统的数据中心存储更多的sku，但每件商品的数量更少。储备储存仅限于常绿产品。取而代之的是，库存储存在一个托特或纸箱，并把直接挑选的位置。总是有库存的压力比以往任何时候都要大。因此，该设施就像一个前方挑货线，库存储存不超过一天的时间，以便快速补充。詹森说:“你的存储密度是由你从外部位置补充的速度来管理的。

最后，速度胜过成本。詹森说:“你的价值在于向客户收取快速获得订单的费用，而不是每单最低的成本。”“无论是顾客在拉你，还是潮流在拉你，靠近顾客会给你带来优势。”

最后一英里:

正如我们刚才提到的，从一端到另一端，将订单交付给客户对供应链(包括分销)产生重大影响。“在过去，每个人都把货送到零售店，”他说马提亚Winkenbach，该中心主任麻省理工学院超大城市物流实验室．“现在，我们的客户期望更灵活的交付方式，更了解何时交付，包括当天交付，以及能够更改交付时间窗口，甚至在配送过程后期更改交付地点。”

此外，电子商务解决方案正在扩展，包括更多可能的客户取货地点，比如在欧洲和北美的7/11商店中出现的个性化储物柜系统，甚至还有智能锁解决方案，如果你不在家，送货员可以打开你家的门，比如把杂货放进冰箱里。

温肯巴赫说:“所有这些都增加了最后一英里配送的复杂性，并推动了仓库运营和配送业务之间更强整合的需求，以最大限度地减少在卡车上获得订单的摩擦。”“它还增加了对更大可见性的需求，从进站和出站交货，到我们在挑选过程中的位置，估计需要多长时间才能准备好订单，然后将所有这些与运输管理系统连接起来，以最大限度地减少在仓库的时间损失。”万博ag客户端app

这对分销来说意味着什么?温肯巴赫说:“速度和灵活性。“我希望看到更多的超本地库存:你将拥有一个卫星设施网络，而不是一个DC，以及商店和购物中心，将它们的密室作为微型配送中心，连接到本地配送服务。”

温肯巴赫建议分销商在灵活性方面进行投资，包括扩大或缩小劳动力规模的能力，自动拣货系统能对紧急订单做出快速反应大数据能够监测可能影响配送的天气或交通模式变化的系统。

金钱和理智:

成本控制是传统配送中心的配送经理的一项关键技能，今天仍然是工作的重要组成部分，特别是在批发配送和杂货等对利润敏感的业务中。

但是，虽然经理们传统上使用每件成本这样的衡量标准，但供应链金融在今天的分销中正在扮演一个新的、更重要的角色。对于当今的经理来说，关键在于能够以对首席财务官、总裁或首席执行官有意义的方式谈论DC业绩。

“当我想到供应链金融这个术语时，它远远超出了损益管理的范畴，”他说杰里吉，微软的CEO帕拉丁供应链解决方案他是美国一家领先的食品杂货连锁店的前供应链高管。“在我之前的职位上，我们在分销和物流方面有很大的杠杆，使我们能够平衡服务和成本。如果我们做得对，就能给公司带来更高的利润，如果超出预算，毛利率就会降低。”

皮门塔尔负责的部门总裁特别注重将分销成本控制在运营预算的2%。他表示，实现这一目标的关键在于，以一种对所有人都有意义的方式构建kpi，上至数据中心经理，下至码头上的主管。

皮门塔尔说:“重要的是找到正确的衡量标准——正确的杠杆——这样，我的经理和主管每天做出的决定就会对我们的财务状况产生积极的影响。”他指出，假日周期间为增加成交量而需要的额外人力等活动已经计入了预算。但是，像延迟发货或花费额外费用发货这样的事件在整个网络中产生了“乘数”效应。他说:“在sku和商店中，运输订单的额外成本是3美元。“与此同时，如果我每小时能增加一个托盘，那就会乘以叉车和司机的数量。”

了解这些杠杆可以让经理们日复一日地做出正确的决策，并以一种对C组有意义的方式报告它们。

适用于S&OP:

这种事情发生的频率比我们愿意承认的要高。市场营销部门为即将到来的促销活动制定销售计划，而不询问供应商是否能在正确的数量和时间内生产和运输货物，或者配送和物流是否有能力处理货物并及时将其送入市场。结果是不匹配，导致销售低于最佳水平或在堆场和数据中心库存过多。

这就是销售和运营计划(S&OP)发挥作用的地方。而且，正如包括运营在内所暗示的那样，在制定计划时，分销需要有一席之地。“从最真实的意义上讲，S&OP是一种在公司内部以及与需求信号相关的合作伙伴进行跨职能协调的方式，”他说阿伦Kuchar的合作伙伴科尔尼．他说，这个想法是将销售点和市场信息(需求信号)一直向上延伸到制造商、分销商，甚至是产品所需包装和消耗品的供应商。

但是，深入研究，S&OP在配送中心的真正价值是制定一个更好的预测，从而实际降低运营成本。库查尔说:“如果我能更好地预测经过配送中心的货物，我就能更好地管理我的空间。”“例如，我可以分配我的产品，让快速移动的人更靠近集结地和码头门，而缓慢移动的人更深入设施。这种策略减少了运输时间，并最大限度地减少了采摘所需的时间。如果我能更好地管理库存，我的托盘就会更少，这就可以降低标签成本。”

精心安排的S&OP流程不仅将营销和运营结合在一起，而且还允许财务部门在必须满足客户或消除过时库存的权衡中有发言权。库查尔说:“库存水平高、利润率低的公司尤其受益于S&OP。”“库存的小幅增加就会使你的利润减半，而库存是迄今为止在S&OP中受影响最大的一个指标。”

有风险的业务:

在过去的几年里，供应链风险和弹性(SCR&R)已经成为最重要的供应链实践之一。它还可能影响供应链的各个方面，从采购到制造，再到仓储和配送。想想当日本海啸使几个重要的供应商长时间停产时，丰田发生了什么。

风险管理的重要性可以用美元和美分来量化格雷格•施莱格尔他是供应链风险管理联盟的创始人。例如，平均每家公司在一个日历年经历11到15次中度到严重的中断，每次损失约3.5万美元，或总计超过350万美元。经历中度到严重破坏的上市公司的股价通常会下跌7%到10%，直到它们完全恢复。如果有人怀疑这一点，那就问问Chipotle，当顾客因为连锁餐厅供应链的故障而食物中毒时，发生了什么。最糟糕的情况:在经历中度到严重中断的公司中，约有20%在12到15个月内倒闭。另外25%的公司会在24个月内倒闭。

“这些都是制定风险管理和弹性计划的有力理由，”施莱格尔说。“你必须不断地识别风险，评估这些风险，然后减轻和管理它们。这就是人们如何建立一个良好的供应链风险和弹性计划。”

施莱格尔建议分销经理考虑以下情况:如果一家大型供应商最重要的分销中心发生爆炸，而且没有发货，该网络将如何应对?如果加州的特区受到野火的影响，或者德克萨斯州的特区受到龙卷风的袭击，你会如何应对?您是否有备份计划，例如与公共仓库签订合同，以便将库存转移到二级仓库，或者从网络中的另一个DC填充订单?

降低风险最重要的起点是供应链的可见性。施莱格尔说:“你对上游供应商或下游客户的不了解可能会伤害到你。”“全球约有50家公司拥有机房，全天候24小时监控供应链，以评估和降低风险。”

他补充称，风险很高:“如果你的竞争对手比你更早发现风险，而客户又去找他们，你就会失去市场份额。”

那些认为自己不在供应链中心的配送中心和仓库经理们是在自欺欺人。我们与经理、顾问和学者讨论了当今最有可能影响数据中心的供应链流程。

本文提到的公司:

科尔尼
麻省理工学院，超大城市物流实验室
帕拉丁供应链解决方案
供应链风险管理联盟
St. Onge公司