培生论卓越:掌握供应链需要人才

公司回应了经济低迷以不同的方式。许多公司简化了操作，提高了效率。一些投资于新技术、资本和基础设施。但没有太多的人专注于收购优秀的人才或者从不那么幸运的公司吸引人才。

然而，后者——增强动作的技能组合——可能最终会带来最大的红利，特别是当成本削减达到自然极限，技术资产在竞争对手之间的配置或多或少是平等的。

利用人才远比获得合适的人才要复杂得多。在供应链管理中，公司需要“人力资本战略”，通过将运营绩效目标与组织的大目标结合起来，最大限度地发挥人员潜力。但如何创造人力资本优势呢?以下是三个基石。

1.删除的复杂性。最小化供应链的复杂性是创建更高效、更敏捷的组织的最佳方法之一，可以快速响应现有和新出现的消费者需求。从人力资源的角度来看，不那么复杂的供应链流程和结构可以让公司更有效地利用人才。此外，一个敏捷的组织是吸引和留住优秀人才的一张强有力的名片。

降低复杂性的一个自然起点是确定最可能影响业务结果的操作和组织改进。一个例子可能是一家零售商，它专注于在不提高库存成本的情况下提高履行能力。为了做到这一点，精益六西格玛和高级分析可以更有效地将流程改进、业务绩效和组织优先级联系起来。

当谈到降低复杂性时，公司往往过于关注明显的痛点(减少预算超支，消除运输延误，减少员工流失)，而不是复杂性的根本原因。通常情况下，正确的降低复杂性的理由是增加敏捷性。攻击并消除流程和组织复杂性的供应链“突然”能够更快地响应不断变化的市场、不断变化的客户需求和新的价值范式。

2.为供应链人才创造成功的环境。供应链人才旺盛的公司通常有几个特点。其中最重要的是角色清晰，这反过来又推动了供应链流程执行中的可预测性和问责性。当一个组织严格遵循能力标准时，组织的各个层次的人都知道他们必须做什么才能很好地完成他们的工作。

随着供应链角色的明确，技能管理领导者可以通过以下方式来磨练他们的人才战略:

• 细分劳动力(例如，基于学习风格、价值观、个性、健康状况、流动性)。

• 从定义和认可的备选方案中提供模块化的选择(例如，国际工作轮换机会)。

• 更加强调创新(比如谷歌坚持工程师要把20%的时间花在为组织创造价值的项目上)。

灵活的学习和培训体系也有助于打造人才优化的劳动力队伍。理想情况下，这包括结构化学习和部署多种信息源(如社交媒体)。来自电话会议、演示和第三方供应商的见解可以转化为简短的播客，方便员工快速访问。通过轮岗或合作进行交叉培训是学习/培训组合的另一个重要组成部分。

3.结合人才和供应链分析。除了使用描述性分析来确定发生了什么以及为什么会发生，公司现在还可以利用预测分析，使用复杂的统计建模、预测和优化来帮助预测业务结果，并确定供应链活动如何与这些预测相关联。寻求利用其技能基础的组织可以以大致相同的方式使用分析来预测优化组织人员所需的人才，并实现消费者的期望。

尽管失业率很高，但高技能人才短缺，这些人才可以帮助公司以经济、可持续、竞争对手难以复制的方式向前发展。这就是为什么上面讨论的三种方法作为一个单一的综合倡议是如此重要。