零售供应链转型为何失败——以及如何正确应对

翻阅任何一本商业或供应链期刊，你很快就会发现“转型”这个词。世界各地的商业专业人士都喜欢这个词，也喜欢改变他们的组织以应对业务面临的挑战，并在他们与竞争对手之间拉开帷幕的想法。这是日常商业演讲的一部分，在董事会会议室和高管层中被反复讨论;在顾问的报告中;在管理会议上;在供应链管理回顾．但如果我们问这些高管，转型这个词对他们意味着什么，他们可能对它的定义或它如何应用于他们的组织或供应链几乎没有共识。

出于本文的目的，我们将使用在大多数搜索中出现的定义，即“转换是驱动基本和可持续变化的过程”。这两个关键词至关重要。

世界各地的企业正在经历由一系列趋势引起的无休止的变革，包括但不限于以下几点:

• 客户要求以最低的成本定制和质量，转向服务，所有这些都导致了不断发展的商业模式，如全渠道;
• 生命周期压缩，不仅限于产品生命周期的不断缩短(《福布斯》去年的一篇文章指出，就在50年前，《财富》500强企业的预期寿命约为75年;现在它被压缩到不到15年，甚至还在进一步下降;)
• 激烈的全球竞争由亚马逊、优步和阿里巴巴等公司推动，这些公司正在通过不断发展的商业模式改变游戏规则，
• 物联网(IoT)、3d打印、人工智能、机器人过程自动化等颠覆性力量，甚至还有在迪拜和新加坡等地创建智能城市的富有远见的政治和商业领袖。

似乎这四点还不足以让供应链高管们夜不能寐，还有无处不在的增加收入和控制成本的压力，即使要跟上亚马逊(Amazon)的行动，以及中东等地区的新规定，中东以前的免税天堂正准备引入增值税(VAT)，以减少该地区对石油收入的依赖。

显然，任何组织，无论哪个行业，都不能忽视这场变革的海啸。然而，近年来，这些崩溃浪潮的影响对零售业的损害尤其严重。在某种程度上，这是因为零售商长期以来一直否认互联网给他们的商业模式带来的变化;部分原因是，一旦零售商看到了曙光，就没有明确而简单的解决方案。事情的失败给许多领先的零售商带来了痛苦——看看像JCPenney、西尔斯、梅西百货甚至沃尔玛这样的中坚企业发生了什么就知道了。因此，无论是采购还是最后一英里的交付，零售供应链都面临着越来越大的压力，要求用更少的资源提供更多的产品，这就不足为奇了。无论我们如何定义，他们都已经成熟了。

这给我们带来了另一个困境:虽然现在急需解决问题，但转型是出了名的缓慢，根据麦肯锡发表的一篇文章，多达70%的转型失败了。关于为什么会这样，有很多理论，但很少有(如果有的话)新的想法来推翻这类项目的传统方法。正是在这种背景下，基于我与许多零售商合作的经验，我提出以下观点:零售业的根本问题在于商业模式遵循组织模式，而不是相反。

这是一个看待零售业转型的不同视角。但这就是为什么我认为“零售业供应链转型”这个短语是一个用词不当的原因，我将在本文后面通过我在零售业咨询工作中的三个供应链转型计划的案例研究来支持这一点。重要的是，我要指出，我的观察来自我多年的工作，不一定是我现在工作的咨询公司的观点。关键是，让供应链转型发挥作用的主要和有意义的方法是将其视为整个组织而不是特定于功能的。换句话说，我指的是零售组织模式。本文将详细介绍的不同视角将促使您重新思考整个零售运营模式。

新模式

像许多行业部门一样，零售组织首先建立一个组织模型:他们构建金字塔，定义角色、职位和报告线，然后授权。只有在组织成立之后，他们才会设计相关的业务模式，决定业务将如何运作和进入市场。

最后一个设计阶段受到组织模型结构的限制。因此，经理们最终会围绕组织结构采取强制的工作方式。这个时候，伤害已经造成了。

在当今的零售供应链中，这种脱节经常发生。这为失败的供应链转型创造了完美风暴，而在零售业，它们经常失败。然而，由于组织模式反映了权力方程式，几乎没有人愿意承认或把房间里的大象拿出来。

在我们研究将说明这一点的现实生活示例之前，让我们考虑一下将其供应链功能与SCOR方法(供应链运营参考模型)相一致的来自各行各业的组织。图1是在更广泛的供应链函数中可以找到的支柱函数的标准视图。

大多数读者会在他们的供应链组织中与以下典型的子单元联系起来:

• 需求/供应计划;
• 采购和采购;
• 制造(合同和自有);而且
• 经营或配送仓储、物流运输。万博ag客户端app

然而，零售组织通常以不同的方式构建自己:不仅术语不同，而且职能现任者也认为自己不同。这种构建业务模型的方式是导致脱节的根本原因，并为零售业供应链转型的失败创造了基础。

为了便于比较，让我们看看包装消费品(CPG)或快速消费品(FMCG)公司。在这些行业，重点是创造和满足需求。市场营销和销售负责创造需求，而供应链的任务是确保以最优的方式满足需求。因此，这两组动作或功能是主要的;所有其他功能都扮演辅助角色，就像后台工作人员一样。

零售商的视角是不同的，尽管其科学原理与CPG/FMCG完全相同。以奢侈品零售为例，无论是皮夹克、红底细高跟鞋还是镶钻珠宝。

在这个部分，主要的决策职能是:

• 全球各地旅行的采购员和采购员，阅读趋势，并决定将哪些产品/分类带入商店;而且
• 策划者通过OTB(开放购买)控制着钱袋，并与买家密切合作。

图2匹配了两个价值链——消费品包装(CPG)或快速消费品(FMCG)组织与零售的价值链。

如图所示，零售业的价值链打破了传统的基于score的供应链功能。选择供应链中与SCOR模型分离的部分，并将其视为完全不同的部分;尽管他们所做的事情的本质没有改变。

• CPG供应链的计划子单元变成了零售计划。
• CPG供应链的采购子单元成为零售的购买/销售部门。
• 如果零售商在产品组合中有自有品牌，“制造”主要是分包商;否则，零售行业就不存在这个子单元。

这些子单位不认为自己与供应链有任何联系。在他们看来，供应链只是搬运箱子，管理劳动力/仓库或驾驶卡车，将库存运送到商店和客户。

这种结构上的差异具有深远的影响。例如，在零售业，采购员负责采购。他们不断地寻找、评估和选择新的品牌和供应商。此外，围绕订单分割或合并(在两个层面——订单创建和执行)的库存流程流程中存在各种问题。这需要确保以最佳方式管理多个供应来源的某些能力。想想国际贸易术语(Incoterms)。

问题:为什么物流部门不参与与供应商的合同讨论，以确保包含最合适的国际贸易术语解释通则?

零售商向全渠道转型的需求现在已成定局。全渠道导致商店合理化，从塔吉特(Target)、沃尔格林(Walgreens)、办公用品(Office Depot)、巴诺(Barnes & Noble)等大型连锁商店关闭的数量就可以明显看出，每个月都有新的关闭消息传来。

问题:门店的关闭直接影响到供应链网络的设计。那么，为什么在决定开设或关闭门店的过程中，供应链没有参与进来，因为它们会影响供应网络的效率以及所销售商品的总着陆成本?

真实的世界

现在让我们回顾一下我咨询工作中一些真实零售案例的细节。第一个是在多个领域经营，并在新兴经济体拥有大量实体店的零售商。

在对某一特定业务的财务业绩进行定期审查时，首席财务官反复指出库存水平呈上升趋势。对流动资金可用性的影响正在挤压该业务。为了解决这个问题，这家零售商请来了一个顾问团队，寻找降低库存水平的方法。

顾问们进行了详细的审查，研究了产品流程、实际交货时间、订购机制、商店层面的sku老化和其他方面。他们制定了一份转型路线图，内含一套业务和战略解决方案。他们声称，所提出的解决方案可以将企业库存水平降低50%，而不会对客户体验产生任何不利影响。

事业部副总裁对这种说法表示怀疑，拒绝了这些建议，声称根据他多年的经验，库存减少50%是天上掉馅饼。他对推进这种转变非常谨慎。尽管如此，首席财务官还是要求顾问们试行他们的建议。顾问们制定了一种分阶段的方法，根据特定的标准将品牌聚集在一起，然后在选定的解决方案中实施该计划。第一波关注的是来自一个共同市场的10个大批量品牌。

几个月后，顾问们报告说，试点项目使选定品牌的库存减少了6%。在财务团队审查了已实现的利益之后，顾问们得到了鼓励，而业务领导决定自己继续执行其余的实现工作。两年后，该公司的库存降幅未能超过最初的6%。

问题的本质(因此，各种推荐的解决方案)涉及操作模型的所有维度。图3是一个例子，说明了各种问题是如何造成因果关系的相互影响的。

插图的中心显示了顾问们使用的一个假设:即使货架上的库存已经卖不出去，新的库存仍被送到商店，这加剧了库存问题。事实上，这个假设已经被证明是正确的。该模式提供了在深入研究操作模型的每个维度(组织(或人员)、业务流程(包括策略)、系统和性能管理)时提出的问题类型的一瞥。

想想《精益》中的“5个为什么”;真正的假设就像一个症状，所有维度的问题都在寻找根本原因，并测试直接相关性。随着顾问们深入研究，根本原因的链条和它们之间的联系就像蜘蛛网一样越来越长。反过来，有些问题变成了需要进一步验证的假设。跨多个属性的因果关系根深蒂固，并蔓延到组织的所有维度。慢慢地，画布(如图4所示)变大了。

想象一下解决业务问题所需的转换的真正规模。这是一种坏疽，但截肢是不可能的。

真正的转型成功需要一个组织不断地剥开洋葱层，最终到达核心，然后设计相关的解决方案。在这种情况下，不断增长的库存水平不像普通感冒——你不能用非处方药来解决它。

更糟糕的是，这个零售组织既没有胃口也没有勇气推进实施，也没有提出相关的问题。库存是谁的问题?问题的拥有者也拥有解决方案吗?考虑到转型计划涉及计划、采购、技术、人力资源等部门，如果不是首席执行官，谁来发起这项计划?这真的只是一个供应链转型项目，还是一个全组织范围的转型项目?

在这种情况下，最终的结果很容易预测:持续的出血或出血总有一天会导致这个业务部门的死亡;他们只是在推迟不可避免的事情。

让我们来看另一个例子:这家特许经营零售商已经经营了40多年，并建立了令人羡慕的全球品牌组合。几年前，由于市场和经济条件的变化，该公司开始面临盈利能力下降的问题。随着各国政府开放市场，减少外国直接投资(FDI)限制，一些知名品牌结束了与特许经营伙伴的联姻，独立进入市场。此外，跨市场工资套利的消失导致了劳动力和运营成本的上升。

简而言之，收入和利润都面临着严峻的压力。因此，首席执行官和首席财务官得出结论，前所未有的时代需要创造性思维，并热衷于启动一系列项目。甚至支持功能，如物流，也需要确定转型的主题或主题，以实现盈利能力的阶段性变化。

事实上，物流的任务是优化总着陆成本(TLC)，作为潜在的节约途径。但是，由于TLC包含了与购买功能相对应的产品成本，因此物流的研究范围仅限于产品成本以外的其他成本要素。

这项研究需要大量的数据来了解订购周期、收据、库存在仓库闲置到商店之前的时间，包括所有可能的交叉对接和直接商店交付的变化。该业务的特许经营性质不允许在TLC上与国际基准进行类似比较。然而，项目团队能够制定一些非常具体的建议，可以将基线成本降低7%到12%。所面临的挑战是，大多数提议的解决办法都是战略性的。

解决办法之一是重新审查与各品牌商协商的《国际贸易术语解释通则》。该研究强调了零售商按照不利的《国际贸易术语解释通则》经营的一些实例。例如，一些品牌按已完税交货(DDP)方式经营，但如果将国际贸易术语改为ex-works (EXW)，零售商可以节省大量的运输成本。分析表明，选择不同的《国际贸易术语解释通则》还有其他潜在的节省。

实现这些节约所面临的挑战是，更高的物流成本根源于买家谈判供应商合同的方式。因此，最初的物流转型计划进展甚微，因为通往成功的途径是购买、计划和销售。这家零售商面临的问题是:真正的转型应该从哪里开始?就像零售业的大多数情况一样，TLC的责任被移交给了供应链(物流)，即使买家选择品牌，并使用计划制定的OTB协商价格和数量。在这家零售商的案例中，大多数买家不知道商品从哪里来，如何运输，或者哪种国际贸易术语最适合他们的组织。一些买家甚至不知道“国际贸易术语”这个词的存在，而这个词是管理TLC的关键。

这种转变在诞生之前就夭折了，这不足为奇。

我再举最后一个真实的例子。服装零售商的物流功能作为一个独立的服务提供者运作，其收费模式基于所处理的产品的单位数量。每年，在预算阶段，物流都会受到来自内部客户/损益表所有者的压力，以降低单位成本。

一项诊断性审查强调，仓库工作人员经常忙于毫无价值的灭火活动。一项更详细的研究得出的结论是，这些活动大部分与入境装运有关。关键问题是，当非edi品牌的货物到达仓库时，相应的采购订单经常在ERP系统中丢失。

因此，即使仓库对货物有实际保管权，也无法在帐面上取得所有权，致使库存没有保险，只能在码头上隔离。更重要的是，粗略计算得出的结论是，物流在这些非增值活动上花费的精力高达25%至30%。

但是，虽然物流在采购订单丢失的事件中首当其冲，但它在几个月前完成的采购或发布采购订单中没有任何作用。这至少提出了两个问题:当超出其范围的活动影响其管理费用时，物流如何实现运营和单位成本的降低?更重要的是，你如何说服内部客户，他们才是真正的罪魁祸首?

最终，计划人员和采购员将采购订单的创建视为一项可以拖延的平凡、乏味的工作。当然，“以后再做”的心态往往意味着，在灭火进行之前，订单永远不会发出。物流将不得不将库存带入仓库，以避免支付滞期费，对所有此类货物进行人工计数，并按小时跟踪。与此同时，各种多重人工搬运不断发生，直到最终收货或交叉停靠完成。

对于那些实施了全渠道战略的零售商来说，这种情况的真正影响可能是毁灭性的，在这种战略中，需求的满足完全取决于你将产品从接收到发货的速度有多快。没有人能否认供应链是全渠道实现的支柱:你要么完成，要么灭亡。

转换成功

在这三个现实生活中的例子中，提到购买和计划功能既不是故意的，也不是偶然的。不可否认，这些功能是任何零售商成功或失败的关键。

更重要的是，如果你从一个新的角度来看待转型，很明显，它们的起源是在供应链中。在零售商认识到这一点之前，大多数供应链转型将继续失败，或者在切实的商业利益方面收效甚微。

根据我的咨询经验，零售商需要回归基础，考虑以下三个非常重要的因素。

• 零售就是供应链:你的组织模型应该反映这一点。
• 只有那些拥有供应链人才，并在各个职能部门中嵌入思维的零售商，才能在未来取得成功;这也包括买家。
• 任何供应链转型都必须从规模和深度的组织转型开始——了解它，并应对它。

基于我所分享的例子，我相信当组织模型先于业务模型时，组织就为自己设定了一个书面的结束日期。这个单一的、基本的缺陷成为许多转换的祸根。相反，如果零售商首先在画布上画上“我们希望事情如何完成”，然后再定义“谁将做什么”，他们可能会看到一个完全不同的视野——一个充满转型成功和积极结果的视野。

Sandeep古普塔领导阿联酋Al Tayer集团的商业卓越团队。可以在……找到他(电子邮件保护)