改善第三方物流关系的5个步骤

早在2010年10月，我们急切地打开了我们的万博2.0app下载物流管理(LM)要阅读关于阿姆斯特朗世界工业的专题文章，以及他们如何赢得令人垂涎的2010年NASSTRAC年度托运人奖在把他们外包的运输带回公司之后。万博ag客户端app

当我阅读案例研究时，我实际上很沮丧地了解到他们把工作带回内部的原因是因为失败第三方物流服务商(3PL)的关系。

是的，有一些糟糕的服务提供商。但我的经验是，每个故事都有两面性。我相信，与阿姆斯特朗分道扬镳的服务提供商也有自己的故事，我们都可以从中吸取教训。

然而，本月的文章并不是关于指责，而是指出如何改善第三方物流关系并防止其失败的实际步骤、技巧和建议。作为专家和外包教练，田纳西大学高管教育中心已经创建了五个步骤，从一开始就改善你的外包关系，并帮助维持这种合作关系。

在接下来的几页中，我们将探索这五个步骤中的每一个步骤，并提供一些我们最喜欢的技巧和建议，以帮助您改善您的第三方物流关系。

开始
公司遇到的许多问题都源于在没有充分了解后果的情况下过早地签订合同。考虑到这一点，我们的第一个建议是放慢脚步，在开始任何工作之前采取步骤将外包出去。

为了正确地做到这一点，我们建议采用本文介绍的五步实现方法《既定外包:改变外包的五个规则》一书．这本书详细介绍了公司和服务提供商可以采取的五个关键步骤，以创建成功的第三方物流关系:

1.打好基础；
2.了解业务；
3.协调利益；
4.建立协议或合同；而且
5.管理性能。

如果单独采取这些步骤，可以为托运人和服务提供商提供有关当前运营的有价值的见解。然而，当它们作为外包流程实施时，它们往往会发挥最佳效果，允许公司实现真正的合作第三方物流关系，在这种关系中，公司外包和服务提供商在对方的成功中拥有既得利益。

通常情况下，公司会重新处理现有的工作清单，急于进行竞争性投标，并给服务提供商三个月或更少的时间来过渡工作——我们看到许多公司只允许四个星期的过渡。

五步框架的伟大之处在于，它可以用于征求建议书(RFP)或与现有供应商改善关系。跳过步骤通常会导致一个构思糟糕的业务外包协议，甚至更糟——服务提供商正在做的与客户实际需要的完全脱节。

第一步:打好基础
一家公司在进行外包之前应该做的第一件事是彻底了解外包是否适合他们的运营。管理顾问彼得·德鲁克有句名言:“做你最擅长的，把其他的外包出去。”

问题是，太多的公司在没有意识到外包是否适合自己的情况下就加入了外包的大潮。

10月LM对阿姆斯特朗的案例研究当我们读到他的声明:“运输管理曾是阿姆斯特朗的核心能力之一。”万博ag客户端app如果管理运输是一项核心竞万博ag客户端app争力，为什么阿姆斯特朗一开始要外包?这就引出了我们的第二个建议:不要外包核心内容。只有当服务提供商能做得更好、更快或更便宜时，公司才应该外包。

当阿姆斯特朗的第三方物流关系开始失败时，他们决定把工作搬回内部。因为他们把工作带回了公司，我们认为阿姆斯特朗没有遵循我们的第二条建议。

第二步:了解业务
一旦公司正确地决定外包是正确的选择，并做好了与奠定基础相关的功课，它就应该花时间建立一个基准，以基准潜在的成本、服务或其他机会。

这就引出了我们的第三个建议:在外包之前了解你的基线和基准。在阿姆斯特朗的案例研究中，一位关键决策者表示:“当我们定价时，我们震惊地发现，我们的价格还不到其他人要价的一半。”

文章解释说，阿姆斯特朗团队在意识到他们的3PL失败后发现了这一点。如果阿姆斯特朗做了合理的基准和基准的成本和服务，他们就会意识到他们有一个优秀的团队，不会从外包中受益;反过来，他们也可以避免自己过渡工作的痛苦，只是为了把它带回公司。

阿姆斯特朗还指出，“第三方物流未能理解阿姆斯特朗的客户需求”，“最大的缺陷是我们的第三方物流采取了一刀切的方法……我们有专门的需求，他们没有意识到我们业务的复杂性。”

这就是我们的第四个技巧:确保潜在供应商了解业务。我们的研究和经验表明，许多公司不善于陈述他们的要求。事实上，我们经常看到服务提供商被迫“理解业务”，这是基于一个糟糕的RFP和不完整和不准确的数据。

克服这一问题的一个方法是，企业打开大门，让服务提供商进入，四处看看，探索业务细节。让他们索要数据——毕竟他们需要这些数据才能有效地运营你的业务。

一旦服务提供商有机会彻底了解业务，公司和服务提供商应该就成本和服务目标达成一致。我们称之为期望结果。如果服务提供商清楚地了解基准成本和服务水平，那么他们就会更放心地签约，以实现您想要的结果。

这就引出了我们的第五个建议:制定明确定义和可衡量的预期结果。你外包是因为你现在的位置和你想要达到的目标(你想要的结果)之间存在差距。重要的是要确保服务提供者了解这些差距，并知道什么是成功(你想要的结果)。

阿姆斯特朗的案例研究指出，这种安排没有达到阿姆斯特朗既定的成本和服务目标。作为研究人员和教育工作者，我们喜欢回顾rfp，并发现需求经常被陈述得多么糟糕，以及清楚地陈述他们期望的结果是多么少。

我们的经验是，服务提供商不会带着失败的意图签约接受客户的业务。因此，我们强烈建议所有公司花时间与服务提供商合作，以确保他们了解业务，并就预期的结果和差距进行沟通。

第三步:调整兴趣
这一步需要设计和记录公司和服务提供商将如何一起工作以实现预期的结果。

基本上，这是流程的一部分，两家公司都应该尽可能精确地记录外包公司和服务提供商将如何一起工作以实现预期的结果。这是两家公司如何沟通、合作和创新以实现最佳结果的未来愿景的第一步。

这就引出了我们的第六个技巧:在转换工作之前识别风险。虽然尚不清楚各方是否花了时间来协调利益，但我们不得不假设各方(至少是服务提供商)可能没有进行适当的风险评估。

我们假设，如果双方的利益是一致的，并且在这段关系中进行了适当的风险评估，阿姆斯特朗就不会说“从一开始就很明显这是行不通的”。显然，双方一开始就搞砸了。

第四步:建立协议
既定外包是基于降低总拥有成本(TCO)，而不仅仅是服务提供商执行交易的成本。因此，第三方物流定价模型应包括激励措施，当外包提供商实现预期结果和TCO目标时，将用于奖励他们。

这就引出了我们的第七个建议:建立一个定价模型，鼓励服务提供商参与进来，投资于你的业务，以缩小差距。如前所述，阿姆斯特朗的案例研究指出，“这样的安排没有达到阿姆斯特朗既定的成本和服务目标。”

他们本可以采取的一种方法是我们所说的“风险费用”定价模型。这是指服务提供商收取低于市场价格的服务费用，但由于提供了与预期结果相反的结果而获得奖励。双方越成功，服务提供商的利润就越多，通常是市场价格的两到三倍。这是真正的双赢，因为两家公司都受益于彼此的成功。公司越成功，服务提供商就越成功。

步骤5:管理性能
这是其他步骤围绕的最关键的一步。外包不是一个“把它扔过栅栏”的业务过程。它也不应该是一种微观管理。

我们的第8个技巧有助于说明这一点:开发基于洞察力和监督的治理结构。一个健全的治理结构概述了如何管理业务，而不仅仅是服务提供者。服务提供者本质上是公司在他们所提供的工作方面的延伸。

如果您选择了一个信任的服务提供商，并且它与您的利益一致，我们发现对服务提供商进行微管理通常是徒劳的。我们经常把这种情况称为“垃圾场的狗”综合症，因为公司外包了业务，然后留下了一些员工，这些员工负责监督和保护已经存在多年的旧流程。我们假设这可能是Armstrong关系中的情况，因为案例研究指出，他们保留了四个人来管理服务提供商的10名员工。

回到原点
有效外包和无效外包之间的界限可能会变得有点模糊。因此，我们不是在沙子上划一条线，而是提倡一种综合的“完整循环”方法，包括我们上面概述的五个步骤。

我们认为，尽管阿姆斯特朗世界工业公司获得了“年度最佳托运人”奖，但我们不得不给阿姆斯特朗和他们的服务提供商在有效外包能力方面打一个不及格的分。即使服务提供商有百分之百的过错，我们认为外包失败就是失败。