培生谈卓越:如何通过数字化主导

在最近的一份白皮书中，思科表示，“从2013年到2022年，万物互联代表着14.4万亿美元的‘价值攸关’——这是公司和行业之间创造或将转移的收入增加和成本降低的组合。”

根据这篇论文，这一总额由五个因素组成:资产利用率(降低成本):2.5万亿美元;员工生产率(更高的劳动效率):2.5万亿美元;供应链和物流(消除浪费):2.7万亿美元;客户体验(增加更多客户):3.7万亿美元;创新(缩短上市时间):3万亿美元。

这一戏剧性的声明对供应链决策者意味着什么?一方面，思科表示，数字互联可以减少2.7万亿美元的浪费——供应链和物流部分。但供应链管理的范围远不止“消除浪费”那么简单。优秀的供应链还可以改善资产管理，提高员工生产力，增强客户体验，并加快创新周期。因此，供应链管理实际上在思科提到的14.4万亿美元中占有一席之地。

利用“价值攸关”变现
埃森哲的观点是，最直接的价值是指数字技术为一些公司创造商业价值的能力，以及由于懒惰或不作为而破坏其他公司的能力。想想出版业、音乐、摄影和电信行业的情况。在这些行业和其他行业，数字技术为新公司和现有公司创造了巨大的价值，这些公司认识到并利用了数字改变游戏规则的潜力，并将那些缺乏先见之明或反应迟钝的组织扫地出去。

获胜者创造了围绕数字化设计的新业务和运营模式。这些失败者可能并没有忽视数字技术的潜力。但他们可能已经满足于拼凑的反应:在这里或那里将一个过程数字化，或者偶尔通过用数字功能取代手工功能来增强功能。

同样的区别也适用于供应链管理。为了获得一部分利益攸关的价值，可能需要一个新的视角:将供应链重新想象为一个数字供应网络(DSN)，一个数字有机体，通过培养网络化流程，帮助企业节省成本并收集竞争优势;优化整个企业而不是单个功能;联合设计师、供应商、制造商、分销商、物流服务提供商、零售商，甚至客户;通过提高知名度、协作和创新，激发新的思维和工作方式。

显然，每个公司都会选择自己喜欢的深空网络，而且在一个组织的所有运营都完全围绕数字化设计之前，还需要很长一段时间。但是，在努力获取利益攸关的价值时，大多数供应链领导者将把四个目标放在前面和中心位置——利用数字技术更好地实现连接、智能、可扩展和快速。

连接。利用各种数字化能力，最具互联性的公司享有广泛的知名度、超大的影响力和高水平的控制。互联公司与整个商业生态系统的互动更加充分。他们经常实时地与客户进行反应、联系和更全面的沟通——诊断客户需求，并让他们参与产品规划和设计计划。

聪明。精明的公司通过使用数字技术将数据转化为有价值的信息，来扩大他们的连接优势。关键在于利用分析、认知设备和智能应用程序为决策提供正确的信息。这就是智能网络的诞生。

可伸缩的。企业往往难以根据情况需要扩大或缩小供应链规模。然而，当供应链充满了高水平的数字化连接和智能时，平滑的可扩展性变得更容易实现。流程变得更容易优化和复制。错误和异常更容易发现，公司也能更好地根据需要增加或减少合作伙伴和供应商。他们也可能更有效地瞄准利基市场、细分市场和客户。

迅速。我们看得越远，公司的流程和优先级就越需要像他们的产品一样快速或更快地改变。因此，他们需要数字技术来更快地诊断、更快地调整和更有效地执行。他们还需要加速对资源的访问，以及在公司内部和扩展的企业中迅速转移资源的能力。也许最重要的是，他们需要迅速增加或减少生产水平，以应对不断变化的需求水平。

每个公司都有许多独特的优先事项。然而，他们的供应链越是善于互联、智能、可扩展和快速，他们的市场和财务表现就可能越好。