培生论卓越:什么比持续过程改进更有效?

伟大的企业有关键的相似之处。大多数公司都有完善的商业战略，清楚地解释了其产品或服务的性质和使命，以及如何销售这些产品，以及向谁销售这些产品。领先的公司还拥有特别强大的核心竞争力，可以增强差异化。当然，非常成功的公司也会执行:他们快速、可靠、有利可图地传递价值。

顶级组织也知道保持上述能力处于最佳状态是多么困难。客户的偏好和需求会发生变化。经济气候不断变化。也许最令人生畏的是，增长增加了复杂性。随着时间的推移，使公司成功的能力可能会受到职能孤岛、官僚主义混乱和焦点转移的阻碍。

诸如此类的问题通常会促使公司发起持续流程改进(CPI)计划，这些计划在过去几十年里已经产生了数十亿美元的性能改进。不过，企业往往对自己的CPI项目期望过高。他们忽略了一个事实，即CPI是一种自底向上的反应性方法，其任务是升级特定的且通常是孤立的业务流程。

但是，将流程改进与关键的战略目标(如改善总体客户体验或加快上市时间等大目标)结合起来，超出了大多数CPI计划的范围。

在这种情况下，我们需要的是一种更广泛的方法:一种在所有有助于特定价值主张的流程中创造积极变化的方法。与其将您的改进精力集中在一个特定的流程上，不如创建一个跨功能、但特定于任务的流程阵容——“主要价值链”。

其思想是绘制企业事务用于交付价值的多流程路径。从那里，你可以决定需要对影响战略目标的任何或所有流程进行哪些改进，例如，创建完美的订单或确保按时交付。

在行动的主要价值链
优质价值链(PVC)方法最明显的优势是它的整体关注:创造更好的身体，而不是健美的腹肌、股四头肌、三头肌或二头肌。将组织集中在其PVC上还可以帮助管理层重新关注关键优先级，打破功能竖井，并优先考虑改进工作。

一旦所有相关的活动和输出都被捕获，组织可能会更好地理解执行和操作模型之间的关系——功能和流程如何交互;需要哪些新的或改进的功能;他们应该住在哪里;以及如何管理它们。下面是一家公司如何获得这些好处的真实例子。

一家大型消费品制造商需要提高其产品开发组织的效率和有效性。其目标是支持25%的增长目标，同时降低总运营成本。该公司的运营环境庞大而复杂:无数的功能、数十个流程、数千个全球资源以及数万个全球和定制的物品。

该公司首先考虑了一种自下而上的努力，以减少产品开发操作中所有流程的浪费。这种方法肯定会在当地找到改善机会，并对其资产负债表产生积极影响。然而，它被认为是不可取的，因为1)降低成本和显著提高产品开发产出的可能性很低;2)大量受影响的流程以及结构、执行、产品组合和客户群体之间的复杂相互关系。

相反，该公司选择了跨职能和流程的PVC分析，以帮助识别企业层面的低效率，并确定如何优化公司的运营模式，以降低成本提高产量。

PVC最终使公司能够将产品开发作为一个生态系统进行诊断和管理:收集与开发新产品相关的所有活动和投入的全面库存，而不管这些活动发生在哪里。在最初的96个与产品开发相关的流程中，有11个被认为是更有效地将新产品从战略和推出到市场引入并最终退出的关键。这11个过程将是改进和集成工作的重点。

使用PVC，该公司随后推出了一套精心挑选的、相互关联的持续改进项目，这些项目有望将总生产率提高30%。在这家公司的案例中，PVC显然是正确的补品——很大程度上是因为它的首要任务始终是优化“战略整体”。