采购风险管理:如何成为领导者

风险是商业的一部分。这是几乎每个组织都要面对的一个重要的、永久的现实。如果没有风险，我们所知道的商业可能就不存在了。为了竞争、发展和获取利益，公司需要抓住机会。这就是企业所做的。

然而，21世纪的风险环境有所不同。根据埃森哲2009年的一项研究，10家公司中有7家承认，由于财务压力，业务风险已经增加，几乎所有行业的企业买家都看到了风险事件、因素和后果的显著增加。

近年来，采购已成为风险管理对话中的一个常见话题。考虑到采购风险的多样性和影响(见图表)，这种担忧正在增加并不奇怪。然而，埃森哲注意到，很少有公司将他们的担忧转化为正式的采购风险管理能力。为了找出原因，并就企业可能采取的不同做法展开对话，我们进行了一项采购风险管理研究。这项工作的主要任务是发现采购风险管理方面的高绩效(领导者)与其他公司的不同之处。

首先，我们发现，与整体调查受访者相比，采购绩效高的企业在制定采购战略时更倾向于应对供应商和价格波动风险——而不是在之后制定。领导者还擅长将风险管理整合到他们的类别战略中，开发创新的方法来监控风险，并实施实践和工具来降低风险。
一个很好的例子是领导者经常应用双重采购和风险分担计划来预测供应商质量风险。为了预测供应商破产风险，他们还做了大量的双重采购和供应商谈判。

此外，在风险分担条款和背对背合同(正式协议规定买方可以在供应商或子供应商之间分担甚至转移不可预见问题的成本)方面发现了显著差异。领导者比调查对象整体上更有可能使用这些条款/合同。
第二个值得注意的领域是采购。调查结果证实，将风险管理举措与公司的战略采购过程(例如，在供应商评估期间)相结合，可以帮助公司更有效地采购。

在这一领域有许多控制采购风险的工具和方法，包括供应商市场分析;当前供应商组合分析;供应商审核;供应商记分卡;供应商过程失效模式及影响分析;历史和预测定价分析;物流和运输风险分析。万博ag客户端app

其中，最有趣的可能是供应商市场分析，这是采购负责人经常进行的活动。供应市场分析包括对供应市场行业动态(供应、需求、行业结构、行业盈利能力、供应商产能利用率等)的全面评估，以预测商品价格的演变和潜在的供应短缺。
第三，采购风险管理领导者往往是供应商关系的主人。他们不仅与供应商建立了深厚的共生关系，还共同努力快速检测风险(例如，通过早期预警系统)，并在风险相关问题演变为事件之前消除这些问题。高绩效企业还根据特定的地理位置和文化调整他们的供应关系。
第四，埃森哲认为采购领导者通常受益于“风险管理框架”的使用。许多这样的结构是可行的;但最重要的是一种全面的端到端方法，用于预测、监控和降低风险，然后将这些活动应用于采购组织的关键部分(例如，战略、采购和类别管理、请购付款、供应商关系管理等等)。

这种对风险相关流程(预测、监控、缓解)的清晰划分，使公司能够制定正式的计划和应对措施，帮助减少采购风险的巨大影响。例如，在预测阶段，领导者将风险项目与类别战略结合起来，利用风险分担条款，擅长预测分析，并应用价值工程概念来研究替代材料。

在监测阶段，他们与选定的供应商密切合作，设计正式的供应商关系管理方案，最大限度地利用外部数据源，并在战略采购过程的关键阶段识别和评估风险水平。对于缓解，领导者在决策过程的形成(例如，谁制定并贯彻缓解决策)和使用正式的度量标准和测量方面表现突出。

采购风险很有可能只会继续增长。然而，在采购风险管理方面表现出色的公司很可能也会继续增长。