除了采购

今天的公司不断寻求创新的方法来进一步加速改进计划，增加整个企业的价值和运营利润。许多公司在广泛的卓越运营项目上投入了大量资金。他们“学习”了他们的组织，培训了他们的员工，并招募了一大批六西格玛黑带来推动持续改进。虽然有很多成功的故事，但高管们不能仅仅依赖这些经过试验和测试的方法;他们需要寻找新的方式来获得竞争优势，将整合和协作提升到一个新的水平。

风险因素
作为集成生态系统中的领导者，如果不能充分理解角色的复杂性和关键流程的相互依赖性，就会存在固有的风险。创新型公司意识到，他们必须在公司内部和合作伙伴之间充分利用可选性。如果不能有效管理这些合作伙伴、资源和风险，可能会产生巨大的财务和业务影响。

我们需要进行一次戏剧性的反思
多年来，企业采购计划一直试图推动利润节约，但始终未能完全兑现承诺。对采购中常用的传统的以采购为中心的方法进行戏剧性的重新思考，是推动有意义和持久价值的关键。

这一愿景要求许多公司在所有者和供应商的领导行为上做出根本性的改变——幸运的是，可持续的价值交付提供了令人信服的投资回报。下一波战略采购浪潮将经历三个演变阶段:基于价格的总拥有成本(TCO)和总价值优化(TVO)。

图1

基于历史价格的模型几乎完全将购买价格作为购买决策的决定因素。它主要是反应性的，除了价格谈判所需的沟通之外，与供应商的沟通有限。一个使用此模型执行的简单示例。逆向拍卖虽然能有效地提供最低价格，但远不能提供最佳价值。大多数成熟的组织已经转向TCO模型，其中考虑了其他因素，如质量和持久性。

这也未能提供一个全面的图景，尽管它试图由底线驱动，但由于关注成本而不是价值创造，它留下了几个机会。另一方面，TVO模型超越了基于价格和TCO的模型，专注于公司和供应商生态系统的整体价值。

71%的受访供应商认为，更多的合作关系将为客户增加显著的额外价值——平均为9%。

是时候建立新的世界秩序了
更进取的公司领导者正在挑战他们的采购团队发挥更具战略意义的作用——成为下一层次价值创造的真正协调者，利用供应商的能力来推动使用点的价值。应对这一挑战需要关注总价值和c级承诺。不仅必须跨越功能边界，还必须重新定义它们，在某些情况下，还必须破坏它们。

下图显示了需要查看现场集成需求和与供应商的交互频率之间的关系，以确定获取全部价值所涉及的变化程度。

图2

这突出表明，跨职能团队(cft)对于任何强大的采购工作都是必要的，但对于上象限类别是不够的。需要一个更全面的改变计划来获得全部价值。

对于那些处于较低象限的类别，传统的cft支持的战略采购事件足以创建最佳关系。对于上象限的那些类别，所创建的关系必须是在可能性艺术的背景下——这必然涉及到适当的c级参与，以确保包含整个价值路径。

下面的图表说明了可以创造的最佳价值，以及获取这一总价值所存在的鸿沟。

图3

传统的供应商管理存在不足
在所有情况下，供应商的主动管理对于支持建立的关系至关重要。在上层象限，这将需要一个更全面的管理系统和支持指标和仪表板。

我们的经验是，虽然所有公司都有上象限类别，但很少有公司有能力创建最佳关系，更少有能力管理这些关系来推动承诺价值和持续改进。

工具和论坛，如供应商仪表板和季度业务回顾，在纸面上支持有效的供应商管理，但在现实中远远不能提供所需的功能。部分原因在于不同的系统、关键数据的可见性差、缺乏纪律严明的方法以及治理/决策不明确。

目前这样做的成熟度还很低，但这并不妨碍一家有决心的公司开始这一旅程——回报是迅速而巨大的。

是什么阻碍了采购?
无论他们购买的是一卡车的原材料、复杂的服务还是一盒盒的回形针，大多数采购组织都相当擅长获得合理的价格。他们之所以会失败，是因为在交易达成后，他们的参与往往会减少，供应商管理会下放到基本的数据输入、合同维护或移交给当地供应商和选址团队来解决问题。由于与合同和供应商的部署、遵从和管理相关的挑战，预计的节省经常无法实现。失败的三个主要原因包括:

1.缺乏kpi和指标来监控绩效的有效性，以满足关系的目标。如果kpi确实存在，它们通常关注的是安全性和对付款条款的遵守，而对性能和生产力的关注非常有限
2.终端用户/运营组不愿意修改与供应商的日常互动
3.缺乏行政支持和对通过承包过程开发的新运营模式的承诺

在正确的层次上做出正确的决定，由正确的人掌握正确的信息，由正确的流程支持以推动正确的结果，这是一个经常被忽视的学科。在整个生态系统中编排和执行的决策治理，可以提供特殊的和可衡量的价值。

当谈判一份新合同时，谈判者会——至少暂时地——庆祝胜利，并吹捧随着时间的推移，潜在的巨大节省。假设一项新协议承诺在某一类别中节省10%的成本，总计100万美元，但这些假设通常是基于供应商的完全合规和潜在的持续改进。如果达到了50%的合规性——这一点也不奇怪——潜在的节省就会从10%下降到5%，底线的影响就会从一个值得庆祝的原因变成一个四舍五入的误差。此外，谈判又一次集中在价格上，错过了一些重要的机会，如技能的使用/组合，提高生产力的机会等。

最后，当单个业务单元感觉被排除在决策过程之外时，相对低成熟度组织的遗留问题就会出现。面对上游采购决策时，那些(经常超负荷工作的)下游业务部门可能会简单地忽略任务，并对公司的总价值潜力进行次优化。

如果没有组织的广泛认可，具有巨大价值创造潜力的新采购协议总是会失败。

总价值优化的新时代
随着新的竞争秩序的发展，超越了基于价格和tco的采购，总价值优化提供了差异化的体验，持续创新和财务上负责任的可持续性实践，具有有形价值。在这个模型中，内部利益相关者之间以及从客户的客户到供应商的供应商的整个购买-制造-移动-完成数字供应链之间都有更高层次的集成和协作。因此，公司可以更好、更持续地推动价值最大化;提高效率和生产力;增加收入;而且物有所值。

总价值优化代表了采购的新角色，它超越了专注于底线的任务导向过程，发展为战略价值创造过程之一。

履行采购承诺
推出一个新的多维关系是复杂的。在与供应商成功谈判后，企业用户必须从现有供应商过渡到新的供应商，同时尽量减少对正在进行的业务的干扰。预计的节约是基于长期指标的，为了实现这些预测，必须对协议进行长期管理，并确保遵守。长期管理不仅包括确定合规水平，还包括实施战略以推动持续改进。

即使是规模最大的公司，有时也缺乏正式的采购治理结构。这样的结构推动采购计划以更大的公司目标为目标，采取更全面的采购方法。在这种整体方法中，目标包括增加集中管理下的支出金额，并监测内部采用情况以及供应商绩效。这必须包括对业主领导(下至领班)和供应商领导所需行为的良好理解。

要做到这一点，就需要一个关于如何指导正确的领导行为的深思熟虑的计划。如果个人不愿意采取所要求的行为，高级领导(所有者/供应商)也可能不得不在领导团队中做出改变。季度业务回顾通常是讨论公司和供应商之间关系状态的主要论坛——这已经不够了。

案例研究和转化结果
通常缺少的是“需求侧优化”，即以协作的方式积极管理供应商，以推动下一个可持续价值和持续改进的水平。

在一个案例中，在一个非常复杂的合并后环境中，一步一步的实施带来了1.12亿美元的收益。在这种情况下，一家大型制造商将两家公司合并为一个全球组织，留下了两种不同的文化和运营模式。第一阶段涉及优化物流运营，而第二阶段则将两个集团团结在一个共同的目标后面，通过建立长期供应关系和整合多个供应商和流程，在采购和物流方面实现大量节省。在最后阶段，在采购、物流和运营方面进行了良好的实践，建立了创新和总价值优化的文化，进一步节省了3500多万美元的成本。在这种情况下，一个清晰的愿景是可持续成功的基础。

超越最初的胜利
采购部门陶醉于新交易的胜利和战略采购的创造力，但这些交易的日常管理细节需要不同的技能。它更有方法和任务导向，需要项目和变更管理技能，密切关注度量标准、kpi和其他性能指标。在21世纪，采购不能孤立运作，它必须与物流、运营和数据分析完全整合，作为协作文化的一部分，专注于以最低的成本为利益相关者和客户提供最大的价值。

事实是，如果没有后续行动，新交易的预期节省是毫无意义的。公司领导层必须积极追求支持持续的日常执行，以持续改进:无论是通过内部专家的集中监督和教育，还是通过引入具有成熟知识和能力的外部资源。

作者简介:马克·蒙塔纳里，化工和石油天然气副总裁缅因州的黑是一家全球供应链和运营咨询公司。