冠状病毒冲击后如何重启运营:物流视角

除了那些被认为至关重要的经济活动外，大多数经济活动都停止了或以慢动作进行——即使是至关重要的活动也面临着大规模的供应中断，因为供应商停止生产，政府、消费者和员工的压力越来越大。

如果说这场危机凸显了供应链的一些弱点、瓶颈和相互关联，那么它也突显了一系列影响全球经济的运营风险，其规模难以准确预测。

在数百万人不得不呆在家里，许多企业全部或部分停产的情况下，当务之急是利用停工时间开展生存模式行动，并为重新启动运营和恢复“正常”做好准备。

适应新的优先事项

随着危机的发生，企业的财务状况已经捉襟见肘，其中许多公司的收入降至接近于零的水平，而固定成本依然存在。例如，石油和天然气公司的销售额在短短几天内下降了60%以上。

即使不是金融专家也能理解，在这种情况下，生存下来的公司将需要采取戏剧性和紧急的行动，以尽可能快地恢复，并避免在重启阶段浪费剩余的可用资源。

为了准备重启运营，企业应该从三个方面重新审视他们的优先事项:

• 现金生成和流动资金管理;
• 利润(或者对某些公司来说可能是收入保护);而且
• 时间。

销售和营销团队将不得不重新评估商业计划，以考虑市场规模的巨大变化。由于重启将按照国家和行业的不同逐步进行，客户的优先事项将随着市场状况的影响而发生变化。

因此，在现金和利润方面的产品贡献将随着未来需求和销售价格的变化而变化，导致生产计划与危机前的时间相适应。有些公司会在重启阶段专注于高贡献产品，而忽略或重启传统产品组合的后期部分。

由于处于供应链的末端，物流能力必须适当调整，以确保为客户提供充分的服务，并满足重启目标。

定义可用于重新启动的容量和功能

后勤管理人员应利用关闭期间，全面、诚实地了解重新启动所需的能力和能力，以及封锁结束时现有或可能提供的能力和能力。

在需要评估的能力和能力中:

人力资源:动员谁，何时以及如何动员?

当人们被困在家里工作，忙于短期的成本削减或现金管理活动时，有必要通过评估以下因素来关注人为因素。

• 哪些资源是可用的，在哪里、何时以及针对哪些功能?
• 资源承诺的水平如何(即他们在照顾家庭的同时能提供多大程度的支持)?
• 如何确保安全的工作条件，特别是在仓库和配送中心。

所有这些问题都可能需要在劳动力动员、组织和优先级方面进行临时调整，而所有国家、工厂和数据中心不会同时重启。

现金:保护公司现金，并将其分配给优先行动

许多公司已经启动了成本降低计划，物流团队可以通过以下方式发挥作用:

• 确定重新启动阶段不需要，但其他行业需要的库存的回购机会;
• 调整物料需求，计划调整补充批次以适应未来市场的规模;
• 审查库存订单，将资源重新分配给优先供应和非必要供应;而且
• 审核物流公司或运输方式的总成本(货运成本、库存成本、交货期和付款条件)。万博ag客户端app

组织:支持决策制定

在组织方面，需要在以下四个方面进行调整。

1. 综合计划协调。物流集群应与负责区域和地方层面重启、规划准备和协调执行的多功能团队建立联系。
2. 简化决策过程。应授权管理人员确保决策在重新启动计划的指导方针和范围内保持敏捷和基于事实。
3. 实时进度监控。物流集群将监控实时操作流程、障碍和风险，并确保讨论和实施适当的解决方案。
4. 管理动员。在这个困难时期，通过沟通愿景、重启计划、每个人的预期角色和职责，让管理层可见并参与团队是很重要的。他们还必须在监视计划中可见，以显示所有人都在甲板上。

流程和系统:去瓶颈化

系统将必须完全支持操作重新启动计划的实施，并需要适应危机发展的适应性。应利用封锁期消除传统负担和复杂性，例如:

• 预测瓶颈并重新分配资源以缓解/消除它们;
• 在需要时简化系统条目和流程，尤其是WMS和TMS系统;
• 重新参数系统，充分利用MRP等非接触式操作;
• 自动化流程和基本事务，以确保系统可以在有限的资源下运行;而且
• 调整系统配置文件和权限以确保更大的灵活性。

在系统数据更新方面也需要大量的工作，特别是承运人和库存数据，以确保使用正确的信息进行决策。

有助于供应链端到端对齐

跨职能供应链团队将需要准确地建模端到端供应链，包括所有模式，以全面评估网络的风险和漏洞。这个端到端供应链的数字双胞胎将需要结合S&OP、采购风险模型、物流约束以及生产和维护等场景。

物流团队在与采购和制造的协调方面发挥着关键作用:

应考虑分销供应商的财务风险。与采购和供应商经理一起，物流团队必须组织更新物流供应商的财务风险。考虑到封锁对至少所有关键供应商的影响，必须更新流动性、偿付能力和盈利能力比率，以确保它们能够在重启期间运营并支持运输和配送。万博ag客户端app对于实力太弱、可能破产的供应商，应确定替代方案，或在财务团队的支持下制定财政支持计划——补贴、贷款、银行担保、现金预支。

供应商物流风险必须审核进站和出站物流，以确保:

• 适当的容量可用，并进行容量预订或新的谈判;而且
• 尊重交货时间(物流经理必须根据成本和生产计划需求评估最佳模式，并据此进行预订)。

应根据新的S&OP计划重新计算库存水平，以确保优先产品的转发器和转发器不会不足，同时将慢工件和非必要部件减至最低。物流团队应与采购和采购部门协调，评估这些关键部件的二级和三级供应商，以确保生产能够正常进行，不发生任何中断。

配电中心应在重启条件下进行测试。无论何时需要，都应采取纠正措施，使其能够正常运行。可以构建数字双胞胎来定义最佳组织和网络，以提高优先级部件和产品移动。

分销能力需要根据市场进行评估，以确保在重启阶段能够满足目标客户的需求。

所有这些评估都将有助于对分发重启计划进行防弹，并进行必要的迭代，以确保该计划高度可行。

如何实施计划

重新启动计划的设置和监控需要一个专门的多功能任务小组，包括控制塔的能力。这个工作组应该包括c级、财务和财务、人力资源、采购和采购、分销和规划、制造、销售和营销以及IT部门。

这个多功能团队应该有一个物流集群，由计划、仓储、运输和订单管理专家组成，并拥有强大的分析能力，为重新启动计划的准备、迭代和场景构建做出贡献。万博ag客户端app此外，由于危机仍在持续，且结论不确定，所有分析都必须根据冠状病毒危机的发展实时更新，这增加了对高效、可扩展和可重复分析的需求。

为了提高控制塔的效率，分析团队应该动员:

• 现有系统中的事务自动化;
• 人工智能和机器学习进行数据外推，加快分析，建立补充，库存管理的预测模型;而且
• 数字双胞胎创建模型，优化库存设施，物流网络，并确保重启计划的实施结果。

下一个什么?

除了确保企业生存和复苏的短期行动之外，是时候考虑下一步该怎么做了。冠状病毒危机敲响了警钟，强调系统性冲击可能而且将会发生。

认识到这一点，每家公司现在都有责任从这次危机中吸取教训，促进中长期更具弹性的供应链。

每家公司将要(或已经)建立的控制塔和数字双胞胎将收集大量的经验、信息和分析能力。他们可能是引领转型的第一个基石:

• 识别网络中的风险和漏洞;
• 调整物流供应商基地，以适应未来供应商的搬迁;
• 加强物流供应商生态系统(重新考虑供应商选址基础，开发新供应商，开发供应商替代，促进与供应商更好的合作);
• 简化规格，促进更轻松、更快的产品移动;
• 适应新的生产灵活性和工厂专业化，移动生产设施，3D打印随时相关，工厂在一个盒子里;
• 改善库存水平和分销网络;
• 实施自主移动机器人来管理零件拣选和确保业务连续性;
• 重新考虑工作组织和资源定位，开发冗余性、灵活性或能力重组;而且
• 开发分析、数字双胞胎和人工智能，以加快实施和提高效率。

的新型冠状病毒肺炎只要我们适当利用封锁期间所学到的知识，大流行就可以成为我们思考和运营供应链方式中许多创新和积极转变的土壤。