ceo们请注意:无知不是福气——事实上，它可能是代价高昂的!

Covid大流行暴露了一个严峻的现实:大多数托运人的供应链完全没有准备好应对灾难性问题。

在过去的18个月里，我一直在全国各地奔走，向C级管理人员宣布一个重要的信息。从最基本的层面来看，这一信息主要有三点:

1.首席执行官们得到了他们愿意接受的供应链。

2.如果c级高管认为他们的供应链能力是理所当然的，那么不要对供应链平庸的后果感到惊讶。

3.c级管理人员不能将构建大型供应链的责任委派给他人。不要再责怪你的员工，要接受这样的事实:有些决策和投资需要他们的投入、参与和/或批准。

虽然这对一些高管来说是一个难以接受的信息，但它也引发了一些有趣的对话，这些人回答了这样一个问题:“需要做些什么才能拥有我们公司所需的供应链?”

我告诉他们这三件事。

首先，问问自己对供应链对公司运营和盈利能力的影响了解多少。

注意:有很多高级管理人员把“问题识别”的艺术变成了一门科学。他们更擅长告诉我他们公司的问题，而不是找出解决这些关键问题的解决方案。

无论是获得公司需要的零件或产品，库存过多，还是无法满足客户的要求，都不缺乏会影响公司营运资金、现金转换周期和整体盈利能力的问题。

如果这些c级主管是问题发现者而不是问题解决者，那么可能很难确定问题的根本原因。作为替代方案，这些组织可能需要听从麻省理工学院教授大卫·辛奇-利瓦伊博士等专家的建议。他的建议是绘制供应链图并对其进行压力测试，这样他们就可以了解原材料是如何从供应商通过组织流向客户的。

第二，不要害怕挑战现状。我们曾无数次问过c级高管:“如果你不愿意问一些关于公司供应链能力的重要问题，谁愿意问呢?

要问的最重要的问题之一是，“为了最大限度地提高供应链流程的效率，我们需要开始/停止/继续做什么?”另一个重要的问题是:“我们的供应链是建立在事实还是假设之上的?”在我们的供应链咨询项目中，当我们听说一些事情是因为“我们一直这样做”而做的时候，我们就知道是时候深入研究这部分操作了，因为他们的供应链很有可能是基于不正确的假设。

第三，每一位c级高管都需要定期问自己:“为了让供应链成为资产而不是锚，我们愿意改变什么?”几年前，我听过一个很棒的演讲，一家财富100强公司的执行副总裁提到，他的公司董事会已经批准投资15亿美元，用于现代化供应链。这是一个很大的风险，但在项目完成两年后，他的公司已经意识到节省了超过30亿美元。

我在最近的一次演讲中分享了这个故事后，一位观众告诉我，他的公司永远不会冒这种风险。于是我问他:“你怎么知道?”当他告诉我，他的公司太偏狭、太保守时，我不禁问:“他们也很蠢吗?”

我觉得这个问题让他猝不及防，于是我问他，为什么他的公司会拒绝一项在两年内回报率为100%的投资?也许是因为从来没有人挑战过他们，让他们从一无所知转变为了解当c级高管决定愿意在供应链上进行适当投资时会发生什么。

为了避免代价高昂的“无知是福”综合症，研究你的供应链，挑战现状，并考虑哪些供应链投资可以获得最大的回报。