通往数字化供应链的道路

变化的步伐随着电子商务消费者的习惯增加了数字化的紧迫性。德勤咨询公司(Deloitte Consulting)数字供应网络负责人斯蒂芬•拉珀(Stephen Lapper)表示，过去企业每隔几年就会重新审视IT计划，而现在企业发现，它们需要更频繁地更新IT能力。他说:“随着市场的迅速变化和变化，许多组织在试图弄清楚从哪里开始数字化方面遇到了麻烦。”

注:苏科尔尼咨询公司(A.T. Kearney)的一位负责人也认为，围绕供应链数字化有很多噪音，很难开始。“有很多人在兜售答案和解决方案，”他说。“在所有这些噪音的影响下，企业甚至可能难以说出:‘我试图解决的问题是什么?商业案例是什么?’”

Subramaniam和Lapper一致认为，解决这种不确定性的方法是根据对公司最重要的目标来评估供应链数字化，并以敏捷的方式测试新能力的小块。数字化没有单一的框架，但有一些方法可以让你在不花几年时间的情况下弄清楚什么会带来回报。

拉珀表示:“数字化供应链转型所需要的变革速度，需要一种全新的思维方式来思考如何构建自己的能力。”“我们看到企业正在从静态的路线图转向更加动态的流程。”

灵活的方法

数字供应链概念的广度和深度是为什么用灵活的方法分解它是有意义的。这涉及到许多潜在的技术。

根据德勤的说法，数字化供应链管理可能包括从分布式数据、传感器和连接资产中收集见解，通过先进的分析和数字解决方案推动可操作的改进。这一想法是要从线性供应链转向互联、灵活的网络，正如德勤(Deloitte)所言，“其特征是持续的信息流和分析”。

Laaper解释说，很多东西都可以归入这个范畴，这就是为什么敏捷方法和指导委员会对于快速筛选想法至关重要。德勤称其方法为“数字代工”。它由评估特定数字能力价值的短阶段组成。

Laaper说:“当一个想法进入数字代工时，团队会花很短的时间(通常是四周)来研究这个想法，看看它如何应用于业务。”“这个想法将提交给指导委员会，由他们投票赞成或反对。对于那些进行的，它们以敏捷的方式进行。然后，我们将对计划进行持续评估，看看它们是否正在创造价值。如果他们是，我们可以继续投资，如果不是，我们将关闭他们。”

科尔尼(A.T. Kearney)的数字冲刺方法还包括对能力的快速评估。Subramaniam说，第一个冲刺应该既快速又低成本。在这个阶段，公司并没有试图构建生产就绪的应用程序或集成到后端数据源。他说:“你实际上是在一个想法的规模上进行较量，如果一个想法赢了，你就在这个想法的基础上继续发展。”“而且，如果一个想法没有成功，也没有真正的损失——你可以从中学习并继续前进。”

Subramaniam补充说，虽然数字冲刺的想法应该与公司的目标相联系，但过度采用“自上而下”的心态是错误的。最优秀的数字创新者采取一种更“自下而上”的方法来培养想法的浪潮，以便在冲刺阶段进行评估，从而形成数字能力的“组合”。“这实际上与某种程度上的创造性疯狂有关，”他说。“你不能这么慎重。”

萨勃拉曼尼亚姆说，数字化冲刺的一个例子是，一家汽车零部件零售商希望提高自己作为维修店“第一个打电话”供应商的地位。它在门店的库存准确性很好，但需要数字化功能，让店主相信它可以快速收到零件。

萨勃拉曼尼亚姆说，考虑到这些目标，该公司迅速推出了一款应用程序，店主可以用它来查看附近是否有零件，并跟踪交货进度。这款模拟应用还不能投入生产，但足以评估其价值。他说:“如果你不能迅速展示某些功能是如何工作的，就更难弄清其价值主张。”

Laaper也认为，在早期进行需求收集和测试时，敏捷的供应链数字化方法不可能是彻底的。他说:“我们鼓励企业仔细思考他们的愿景是什么，他们想要达到的最终状态是什么，但不要太具体，以至于他们觉得有必要把要求降到‘n’级。”

确定差距

而像区块链和人工智能(AI)可以应用于特定的供应链问题(如区块链中的产品可追溯性)，最好只有在评估了您的能力差距后才转向适当的技术，他说德怀特Klappich他是分析公司Gartner的研究副总裁。

克拉皮奇说:“与其从人工智能开始数字供应链对话，不如先看看你想要的未来状态，然后再考虑人工智能如何增强这些未来状态的流程。”

克拉皮奇表示，高德纳采用矩阵方法与客户一起评估供应链需求。这个矩阵考察了需求侧和供应侧的关键流程，在预期的未来状态的背景下评估了流程的相对优势或劣势，并寻求解决不足之处。

克拉皮奇说:“这种方法可以帮助你清楚地了解自己目前的能力和差距。”“不同公司的需求不同。一家公司可能会发现，它有强大的销售和运营计划流程，但它的库存计划很薄弱。”

克拉皮奇还认为，随着公司努力应对当今所需的跨企业和跨部门协调，技术评估正变得更加全面。他说:“在过去，‘未来’的重点通常是为公司内部的一个功能领域(如制造或分销)创建特定系统的需求，而现在，‘未来’的评估更多地是关于定义业务需要处理的编排领域。”

说到供应链数字化，有一些共同的需求。例如，底层执行系统，如ERP或仓库管理系统需要有较高的库存准确性和采购和补充流程的坚实执行，为预测分析或可见性工具奠定基础。

供应链咨询公司St. Onge的董事总经理Norm Saenz, Jr.指出:“将供应链数字化变得更具挑战性，因为即使在一家公司内，也会使用许多不同的系统。”“在许多公司中，有多个ERP系统或供应链应用程序保存所需的数据，您还需要来自物流合作伙伴的数据。这很有挑战性，因为数字化意味着系统地了解整个供应链中发生的事情——从上游供应商到网络，再到最终消费者。”

数字解决方案作为运输货物的可见层是一种普遍需求，因为公司试图跟上电子商务的步伐，并最终提供更好的客户服务约翰·塞德尔先生他是顾问公司的负责人新课程．

塞德尔说:“拥有可见层确实是电子商务履行的支柱，特别是对于正在运行的库存，无论是从你的工厂发货的包裹，还是从供应商进货的货物。”

实现接近实时可见性的挑战在于，数据通常不在一个系统中。所需的更新和运输细节可能在您的组织或物流合作伙伴的多个系统中，这就是将集成与可见性功能结合起来的可见性“控制塔”解决方案受到青睐的原因。

此外，Sidell指出，可见性层不应该只是提供更新，它们还应该有采取行动的机制。Sidell说:“你可能需要重新安排运输路线，所以在你的控制塔层面，你也应该能够在你的网络中调用操作。”

当然，底层执行系统需要精确到可见性工具，以了解静止库存的位置，而像车辆远程信息处理或发货位置跟踪这样的解决方案可以对运输中的货物进行可见性。Sidell指出，可视性和相关分析的最终目标是能够精确定位到达时间。他说:“能见度是基础，因为如果你知道东西在哪里，你就能更好地向客户做出承诺。”

Saenz也认为，数字化的最终目的是拥有更好的控制和可预测性。各种解决方案，从基于云的预测分析，或设施中的物联网解决方案，都可以帮助更好地了解发货、交货时间和设施处理订单的能力等问题。

Saenz说:“如果通过数字化，你知道所有东西的位置，并且可以通过网络获得有关活动的实时信息，那么你的供应链就有很大的权力。”“当所有这些因素都到位时，你就可以在遇到障碍时做出正确的战术改变。”

从大处着眼，从小事做起

希望创建数字供应链的公司不需要从头开始构建。各种供应商可以提供可见性、全球贸易管理或人工智能的解决方案。

来自第三方物流(3PL)提供商的服务也可能适合数字供应链战略，因为第三方物流除了拥有强大的TMS或WMS系统外，还可以提供围绕货物可见性的数字能力。Saenz说:“他们(第三方物流公司)有很多技术，可以帮助你实现部分数字战略，并提供更好的可视性，而不是你把资本支出花在试图创建这些功能上。”

德勤的拉珀表示，要想在数字化供应链方面取得成功，企业必须“着眼大、从小处着手、快速扩大规模”。一些数字化工作在本质上可能更具增量性，比如将生产线上的机器资产与分析连接起来，而另一些可能是“全新的”数字功能，比如为现场产品提供连接，从而为客户提供新服务。

无论是增强现有流程还是启用新流程，同样的敏捷方法都可以使数字供应链更容易构建。Lapper总结道:“我们鼓励公司从大的角度考虑问题，但不要因为必须收集所有可能的需求而预先设置很多限制。”“你可以证明一个更小的想法是可行的，获得成功，然后在此基础上继续发展。”