布朗内尔:为效率和增长而设计

零售商和分销商都在努力应对各种销售渠道的挑战，包括批发分销、商店补货和直接面向消费者。由于这通常意味着执行空前数量的物品挑选，所以诀窍是既要满足客户的服务期望，又不要在这个问题上投入太多的人力，以免造成损失。同样重要的是，要设计好仓库，这样助理们就不用每班都跑半程马拉松去完成订单了。

这些都是我们面临的挑战布劳内尔是一家第三代家族企业，也是枪支配件、枪支维修零件和枪支制造工具的领先供应商之一，为枪支匠和普通枪支拥有者提供服务。早在2011年，该公司就在一座建于1973年、占地10万平方英尺、自动化程度有限的大楼里运营。与此同时，公司的业务，尤其是在线业务蓬勃发展。再加上收购后所需的额外空间，该设施已经爆满。

“我们需要更大的空间、更大的容量和更大的灵活性，而且我们必须比竞争对手更便宜、更快，”他说乔·麦克伦他是运营副总裁。“与此同时，我们的旧工厂天花板很低，所以我们无法扩大立方体，而且我们处于内陆，所以我们无法扩大。我们的效率不高。”

为了跟上业务发展，并从近9万件商品的库存中挑选订单，员工们在10个小时的轮班中步行多达13英里，以完成5000份订单。加班很常见。

解决方案?与系统集成商合作(希基赫)，布朗内尔开发了一个新工厂占地20万平方英尺，每班可完成多达1万份订单．

新仓库使用传送带和再循环系统，并包括一个定制仓库管理系统)和混合拣选解决方案(带有订单整合和点灯站)，优化了劳动力、空间和开槽。

这10个点灯站一次最多可以处理40个订单，而一个“快速包装”站一次最多可以处理150个订单。设计了一个灵活的多级拾取模块，以尽量减少设施中使用的输送机数量，同时提供额外的堆积和再循环。

而且，Brownells现在是一家全渠道企业，不仅提供传统的批发和目录业务，还提供附属零售店(该公司首次涉足零售领域)，从80号州际公路上就可以看到。一个专门的仓库团队每天挑选多达300份订单，这些订单从顾客在店内售货亭下订单开始，在大约10分钟内直接送到商店。“我们想超越传统的仓库，”麦克马伦说。“零售店使我们能够更好地为客户服务，并表明经过77年的发展，我们比以往任何时候都更强大。”

麦克马伦表示，自2014年投入运营以来，Brownells工厂每工时的订单数量增加了37%，每班的吞吐量增加了67%。他说:“我们从10小时一班平均挑选5200份订单，到8小时一班挑选8500多份订单，准确率接近100%。”而且，通过使用批处理和区域选择方法，助理们不再需要走半程马拉松来完成工作。

在接缝处爆裂
77年前，鲍勃·布朗内尔(Bob Brownell)在他的家乡爱荷华州蒙特祖玛(Montezuma)开了一家加油站和三明治店。作为一名狂热的射击爱好者和户外运动爱好者，布朗内尔喜欢为自己和朋友们制造枪支。到1938年，他的业余爱好已经发展成为一项兼职枪支制造业务。

像许多小企业一样，布朗内尔公司的发展也是出于需要。好的枪械制造工具少之又少，当布朗内尔从为数不多的枪支供应目录中找到一些有用的工具时，他就多买了一些卖给其他枪械制造商。到1947年，他准备推出他的第一个邮购目录，其座右铭是“世界上第一个也是唯一一个完整的枪械匠供应屋”。

到1951年，他关闭了他的修理店，全身心地投入到目录和供应业务中。到1973年，他的儿子弗兰克(Frank)加入了公司的业务，公司搬进了位于蒙特祖玛(Montezuma)的第一个专门建造的工厂，这里至今仍是公司总部。

客户服务过去是，现在仍然是公司的核心业务。订单有终身保证:如果你的账户在系统中，他们会把它收回，公司的工作人员包括经验丰富的枪械匠，他们可以回答客户的问题。

麦克马伦说:“我们有产品来维修非常老的枪支，如果不是，我们会帮你找到它。”

在随后的几年里，布朗内尔家族又有两代人加入了企业，并担任了领导职务皮特BrownelL，创始人的孙子，担任总裁。2000年，该公司推出了Brownells.com，为电子商务客户提供服务，并开始拓展新市场。

2007年，它收购了辛克莱国际，服务于远程，精确射击市场，并在2011年增加了弹药作为主要产品类别。麦克马伦说，如今公司约80%的销售额来自电子商务，另外20%来自电话、电子邮件、EDI和聊天。

到2012年，当公司启动新数据中心的选址程序时，原来的仓库已经无法跟上有机增长、新产品类别的增加以及收购带来的额外业务。

麦克马伦回忆说:“我们有一个非常手动的设施，只有一些采摘区的外卖传送带。”“我们没有WMS，为了满足需求，我们不得不增加人手，加班加点。”由于订单无法成批处理，员工可能会从仓库的一端走到另一端取完整的订单，在轮班期间累积数英里。

更重要的是，电子商务的发展提高了对客户服务的需求。“客户可以很容易地将我们与竞争对手进行比较，许多人会根据别人能多快拿到零件来做决定，因为他们正在做一个项目，或者他们打算明天去打猎。”

在Brownells与其系统集成商一起规划新设施时，麦克马伦和高级业务转型经理杰夫•科格兰(Jeff Coghlan)制定了一系列标准:

• 尽可能实现自动化，减少触摸和行走;
• 实施WMS系统，以实现更有效的开槽，允许批量和区域拣货，对弹药等高度管制的物品进行管理，并管理多个
• 销售渠道包括直接面向消费者、批发出货和新零售门店;和
• 启用客户订单的当日发货。

除了这些运营要求外，布朗内尔还想要一个能够适应未来几年增长和可能的其他收购的设施。麦克马伦说:“我们从收购中学到的一件事是，很难把方头钉在圆孔里，所以我们需要灵活地经营不同的业务。”

作为一个例子，设计了一个三层拾取模块，以便将来可以根据需要轻松扩展。“我们正在积极使用这三层，但目前顶层仅用于储备存储和我们移动最慢的物品。我们可以轻松地对其进行重新配置和添加，”麦克马伦说。

引入自动化
该设施分为四个主要工作区域:接收和质量控制;储备存储;多级拾取模块;还有包装和运输区域。在这些区域内进行专门的程序，例如在储备储存区域附近有一个装备区和一个用于储存弹药的黑火药室。

它们通过传送带、分拣和再循环系统连接在一起，该系统将货物输送到整个设施，包括直接进入附属的零售商店。输送机、WMS和拣料模块中的区域拣料的组合大大减少了设备内的行走量。

wms导向的履行操作发生在多级拾取模块中。当订单进入工厂时，它们被分配到一个手提袋里，这个手提袋最多可以容纳150个订单，用于“快速包装”区域。在第一个拣货区，一名助理将手提袋装载到购物车中，以便在该区域拣货。一旦这些都完成了，手提袋就会回到传送带上，并被送到下一个区域，直到完成。从那里，手提袋被送到一个堆积区，然后被路由到第一个可用的包装站。

根据Coghlan的说法，大量的工作是将订单分解成它们的组成部分，比如订单中的零件数量和最常订购的产品。然后，这些信息被用来确定产品通过工厂的最佳流程，以及实现这一目标的自动化。例如，“快速包装”区域专门用于可以用信封运送的单行订单。其他包装区域是为小、中、大立方体订单设计的，使用轻放技术来聚合多线订单。

同样新颖的是为从店内售货亭下单的顾客填写订单的特殊流程。这些订单会被送到一个单独的打印机上，在那里，一个专门的小团队会挑选、包装它们，然后把它们送上传送带。订单也会显示在拾取模块的监视器上;如果有人在几分钟内还没有开始处理它，它的状态就会变成红色，提醒拾取者处理订单。

麦克马伦说:“零售客户可以接触到仓库里的任何东西，即使它们不在地板上。”“这对我们来说是一个竞争优势。”

文化方面
虽然过程的变化是显著的，但最大的变化可能是文化上的。Brownells有很多员工已经在公司工作了20多年，熟悉旧的做事方式。“一提到自动化，”麦克马伦说，“人们就会怀疑机器人是否会取代他们的工作。”

该公司采取了双管齐下的方法来缓解这些担忧。首先，世行在原来的蒙特祖玛工厂实施了新的WMS，以便员工在新工厂投入运营之前熟悉该系统。而且，随着WMS的到位，他们还引入了新的批量挑选过程。Coghlan说:“我们希望尽可能地简化过渡过程，但这仍然是一个很大的变化。”“所以，我们从计划中抽出时间，让同事们在开工前参观新设施，看看它是如何工作的。”

自投入使用以来，该设施不仅在生产力方面有了显著提高，而且在客户服务方面也有了显著提高。例如，当日发货订单的比例增加了10%，同时将订单截止时间推迟了一个小时。Brownells还发现流程非常灵活:团队可以在不引入额外劳动力的情况下扩展以处理订单活动的高峰。

步行量的减少也减少了营业额。最后，但并非最不重要的是，培训新员工更容易。麦克马伦说:“因为接触点更少，决策更少，培训时间大大缩短了。”“我们可以在几分钟内教会一个人他们的工作，在几小时内，他们就会很有效率。”