建立更加多样化的供应商基础有四个步骤

美国许多公司的董事会都在努力增加与黑人、女性和其他代表性不足群体的供应商的接触。根据专门从事企业支出管理的Coupa公司的数据，2017年至2020年，不同供应商的支出平均增长了54%。

不同供应商的数量也大幅增加。根据美国人口普查局最新的年度商业调查，少数族裔拥有的企业占美国所有企业的18%，是多元化企业基础的一个很大的子集。全国少数族裔供应商发展委员会报告说，经认证的少数族裔企业每年创造的收入超过4000亿美元。

毫无疑问，多元化的供应商基础对社会有益，但越来越多的高管也确认，这也能提高企业绩效。数十年来，UPS、塔吉特、太平洋天然气和电力公司(Pacific Gas and Electric)等领先企业一直在建立更多样化的供应商池，此举有利于它们的利润，并减少了供应商的流失率。Coupa的研究显示，在不同供应商的支出比例上占前四分之一的公司比一般的采用不同供应商的公司节省了更多的采购费用(见图1)。

图1


许多公司认为，与不同的供应商合作会降低他们的效率，但Coupa的数据显示，情况似乎并非如此。供应商多样性的领导者在很大程度上依赖于电子采购订单和发票，他们从与合同供应商进行大量工作中受益。它们在发票审批和订单处理方面也更快(参见图2)。

图2

多样化供应商的年保留率平均比非多样化供应商高20%(见图3)。

图3


但建立一个更加多样化的供应商基础并不是一件快速或容易的事情。尽管董事会和高管做出了强有力的承诺，但许多公司仍难以实现其供应商多元化的目标。根据我们的经验，成功的领导团队克服了变革的几个关键障碍，并确保倡议具有持久力。

了解成功的四个关键障碍可以帮助领导团队实现雄心勃勃的多元化目标。下面我们来看看这些障碍，以及那些在吸引不同供应商方面走在前列的公司。

独立的项目
许多渴望拥抱供应商多样性的领导团队将他们的努力限制在一系列短期战略采购活动上。这种方法可以为潜在的各种企业提供快速介绍。但是，独立的举措通常不能解决开发可持续的多样化供应商渠道所需要的长期参与问题。例如，通常需要12到18个月的时间来对一个新的供应商进行全面认证。

战术计划通常缺乏重点、资源和责任，因为它们不是公司更广泛的采购或商业战略的一部分。负责识别和确定不同供应商资格的经理通常没有足够的资金来这样做。不包括在公司标准类别管理采购流程中的供应商多样性目标可能会随着时间的推移而逐渐失去优先考虑的地位。

零售巨头塔吉特通过将供应商多元化目标纳入其商业战略，克服了这一挑战。此举帮助该公司在2016年至2019年期间将一级和二级供应商的支出增加了一倍，达到20亿美元。例如，当塔吉特公司组织和举办活动，为特定的产品线寻找不同的业务时，采购人员会帮助潜在的供应商获得认证并成长。该公司的供应商多元化团队在其明尼阿波利斯总部举办商业博览会，让不同的供应商有机会与传统供应商一起向塔吉特的买家展示他们的产品。在2014年的一个美容创新博览会上，70%的参展商家赢得了塔吉特的生意。

缺乏组织一致性
公司往往无法实现其供应商多样性的目标，因为竞争对手的优先事项优先。例如，负责实施多元化计划的采购主管也必须达到速度和质量的目标。面对引入新供应商的潜在风险和延迟，坚持现有供应商太容易了。

董事会对增加供应商多样性做出了坚定的承诺，但可能忽略了对实施至关重要的日常决策中的重要变化。业务部门需要一项授权，将采购支出引导到一组新的未知供应商，并清楚地认识到多元化目标如何与其他竞争优先事项相结合。领导团队可能还必须克服这样的错误观念，即多样化的供应商是稀缺的，不能涵盖所有类别，他们在质量和成本上没有竞争力。

联合包裹每年花费26亿美元与6000家小型和多样化的供应商签订合同，并致力于扩大这一规模。为了加强组织一致性，领导团队建立了一个多元化和包容性委员会来监督执行，确保高管们达到董事会的目标，增加对多元化供应商的年度支出。该委员会帮助确定消息传递和流程中的冲突，并且在说服关键涉众(包括其他业务单位和功能)将不同的供应商视为创新的潜在来源方面发挥了重要作用。

缺乏专门的资源
多样化的供应商通常是需要支持才能成功和成长的小型企业。供应商多样性计划陷入困境的一个关键原因是，组织在支持新的或正在开发的供应商所需的能力上投资不足，包括入职、风险降低和指导。内部培训至关重要，因为每个采购组织的需求都是独特的。

UPS通过将资源投入到支持供应商多样性的内部项目中来应对这一挑战。指定的员工审查不同供应商提供的产品和服务，寻找潜在的商业机会。当不同的供应商有资格与UPS做生意时，该公司帮助他们满足公司的产品规格。它还承诺迅速审查申请和认证。

目标仅限于一级支出
领导团队寻求建立一个更多元化的供应商基础，通常是针对一级供应商，而不会采取下一步措施来增加二级供应商的多样性，或者扩大他们的承诺范围，与那些可能没有少数股东，但在招聘、领导力培训和组织文化方面表现出色的公司合作。对一级支出的狭隘关注限制了发展多样化供应商生态系统的能力，并可能使公司的目标不可持续。它还降低了与多元化供应商集团合作的全部潜在利益，包括协作和创新，以及获得新市场、客户和服务的机会。

供应商多元化的领导者实施了一个超越一级供应商的多年愿景。他们还扩大了对多元化供应商的搜索范围，包括那些根据其政策、行动和报告实践致力于供应商多元化的上市公司。肩负着改善多元化使命的领先企业，会重新思考在与不同供应商合作之外，如何追踪自身的发展。一些公司正在与EcoVadis等公司合作，评估供应商的多样性和包容性做法。

通用汽车每年花费70多亿美元与不同的供应商签订合同，其中包括35亿美元与二级供应商签订合同。随着时间的推移，这种方法带来了一系列产品开发创新，包括对雪佛兰科鲁兹(Chevy Cruze)车型的重新分类。黑人持股51%的合资企业底特律技术公司(Detroit Technologies, Inc.， DTI)协助通用重新设计了2010款科鲁兹(Cruze)，使其能够按照美国环境保护署(Environmental Protection Agency)的标准被归为中型车。为了满足代理商的要求，DTI提供了项目和工程资源，并将模具交货期从22周减少到8周。

供应商多样性倡议可以带来强大的优势。但是，那些最雄心勃勃地致力于建立包容性供应商基础的公司也知道，为成功建立正确的基础需要时间、承诺和组织变革。这些领导者将供应商多样性倡议整合到公司更广泛的战略中，确保组织一致性，投入足够的资源来建立新的能力，并超越一级供应基地，发展一个深入和可持续的供应商生态系统。

作者简介：
库马拉斯巴特拉是贝恩公司绩效改进实践的专家合作伙伴，在贝恩公司华盛顿办事处工作。

杰森·豪斯是贝恩公司绩效改进业务的专家助理合伙人，目前在该公司的芝加哥办事处工作。

大卫Schannon是贝恩公司(Bain & Company)绩效改进部门的合伙人，目前在硅谷办公室工作。