NASSTRAC 2013年度托运人:Dixon Ticonderoga书写其新的物流未来

有时即使是我们当中最可敬的人过马路也需要有人搀扶。同样的道理也适用于一家美国制造公司，这家公司在美国历史的书写中扮演了重要的角色，其历史可以追溯到美国独立战争之后。

恕我直言，当蒂莫西·戈麦斯成为配送中心五年前，这家受人尊敬的铅笔制造商在迪克森提康德罗加的北美业务需要加强其分销流程。

“一个单词噩梦，”戈麦斯说。

正是在那时，他在这家拥有218年历史的私营公司启动了物流转型计划，将其分销和物流流程带入了21世纪。这一转型需要通过公司主要分销中心的一系列现代化改造，将其制造工厂与物流流程垂直连接起来。

在过去的五年里，这些新流程为公司节省了500万美元的物流成本，帮助戈麦斯成为首席执行官，现在迪克森·提康德罗加赢得了2013年的荣誉NASSTRAC年度托运人，由协会每年颁发的奖项万博2.0app下载给一个通过实施最佳实践和创新思维实现业务转型的托运人。

以下是戈麦斯和迪克森提康德罗加后勤团队是如何做到这一点的。

突出问题
2008年，45岁的戈麦斯加入迪克森提康德罗加，担任北美配送中心运营总监。他发现，该公司的一些运输业务几乎和公司的历史一样悠久。

戈麦斯表示，该公司使用了太多的货运公司来控制价格，而其主要仓库的流程和布局已经过时且繁琐。他还发现，该公司处理不良商品的系统花费了公司太多的金钱和额外的时间。

戈麦斯回忆说:“我有一个杂乱的仓库，我们使用15个不同的运输供应商进行进出口，我们使用接收码头作为装运码头，装运码头作为万博ag客户端app接收码头，三到四种不同的经纪服务，我们使用大量的加急货运服务来维持服务水平。”

更糟糕的是，由于运输服务失败，该公司受到了零售商的高额罚款的打击。万博ag客户端app

对于一家每年销售5亿支铅笔，拥有15万个不同库存单位(sku)的公司来说，这种混乱意味着大规模的混乱，因为其位于墨西哥城的主要生产设施与其在美国的物流和分销部门没有任何联系。戈麦斯回忆道，当产品准备好时，物流往往没有。

一个主要的问题是分离负载。由于制造业与运输无关，卡车效率低下是司空见惯的事。万博ag客户端app它不是由少数几家选定的核心运输公司运送一两辆满载的卡车，而是由多达15家卡车运输公司运送部分装载的卡车。

戈麦斯说:“假设我们需要15万套XYZ，但卡车上只能装12万套。“另外3万套将稍后推出。它很不稳定，让我们付出了很多代价。”

迪克森·提康德罗加没有将其生产与现有物流资源联系起来的系统。这导致了服务失败，这反过来又导致一些零售商对铅笔制造商进行罚款，因为没有及时提供正确数量的产品。

编写解决方案
戈麦斯的第一个成就是将15个前卡车合作伙伴减少到4个。这“四个核心”包括UPS货运及其经纪部门，目前该部门占迪克森提康德罗加物流业务总额的85%。

它还利用老道明货运公司(ODFL)从其位于墨西哥城的1000人生产设施向美国运送“每日牛奶”。它还使用C.H. Robinson作为其主要第三方物流提供商(3PL)，并使用位于格鲁吉亚的TQL卡车货运。

由于增加了承运量，联运公司节省了运费。Dixon Ticonderoga与有限数量的核心承运商签订了合同，这使得Dixon Ticonderoga能够估计未来的货运成本，提高准时交货，并由于与这四家核心承运商的稳固关系而努力消除未来的问题。

戈麦斯表示，物流转型的关键是与联合包裹合作。这家价值540亿美元的货运和物流巨头与Dixon Ticonderoga进行了战略和垂直整合，后者还利用了UPS在远东和欧洲的经纪服务，以及进出境运输。万博ag客户端app

戈麦斯说:“我超过85%的物流是与UPS垂直整合的。“他们真的是把这一切粘合在一起的粘合剂。”

ODFL已被战略性地用于改善来自墨西哥的入境货运，Dixon Ticonderoga大约一半的产品都是由墨西哥生产的。在此之前，船运是断断续续的;但现在，在1月至7月的旺季，每天都有一整辆卡车通过ODFL运往其位于佐治亚州梅肯的主要配送中心。戈麦斯说:“我把它们叫做‘送奶车’，因为它们就像半个世纪前送奶员把牛奶送到你家门口一样可靠。”

但改善的不仅仅是交通。万博ag客户端app戈麦斯制定了一个稳定可行的物流计划，不仅整合了进出港的航运物流，还管理了供应和采购订单，并将其与物流能力联系起来。

“我们有5000个不同的sku，我们确切地知道我们可以装载多少，”戈麦斯谈到Dixon Ticonderoga不同的产品线，不仅有铅笔，还有油漆、水彩、蜡笔、工业用品、艺术品和工艺品。

Dixon Ticonderoga在中国、韩国、印度等地设有工厂，利用其与UPS建立的关系，在这些地方的物流领域获得了立足点。迪克森说:“当你不得不在船上争夺集装箱空间时，UPS绝对有能力为我们的集装箱争取空间，这样我们的服务水平就不会下降。”

然而，位于乔治亚州梅肯的20万平方英尺仓库的布局。这是另一个令人头痛的问题。最初，接收区域被分隔为仓库的两个区域，中间是运输集结区，因此，当接收团队穿过运输团队的路径时，会产生额外的移动。通过将接收区域合并为配送中心内的一个区域，该团队减少了不必要的产品移动，并简化了接收过程。

利用精益流程，Gomez创建了直接装载车道(在精益语言中称为“SWIM”车道)，以增强流程和仓库布局，以提高价值和效率。他表示，整个过程只需要15名配备无线手持设备的员工随时跟踪数千个sku。

此外，Dixon Ticonderoga通过在仓库内设置永久不合格区，改进了不良材料的处理方式。这通过确保不符合要求的产品不运送给客户，减少了交货时的运费拒绝和运费索赔。

戈麦斯说，在这一变化之前，零售商每年向Dixon Ticonderoga收取超过100万美元的缺陷和不合格产品。如今，这些费用约为2.5万美元。

底线储蓄
戈麦斯说，从转型的第一年到第二年，迪克森·提康德罗加节省了100多万美元。在该项目实施的五年里，这笔资金已经增长到500多万美元。

“我们能够维持下去，”戈麦斯自豪地说，指的是持续改进的过程。

它显示出来了。根据市场分析，效率最高的公司在物流上的支出占总收入的3.8%至4.2%。戈麦斯上船时，迪克森·提康德罗加的比例远远高于这个比例。他说，自那以来，该公司已将这一支出削减了1.4个百分点，目前已介于基准水平之间。

戈麦斯说，由于该公司成功地整合了来自海外的集装箱运输的入境物流，该公司能够将使用的集装箱数量减少15%。“那可是真金白银，”他说。
库存周转周期减少了25%，库存数量减少了28%，因为现在有了可预测的供应链。戈麦斯说，在这五年中，迪克森·提康德罗加的收入增长了50%。

作为为数不多的被吸引到CEO级别的供应链专业人士之一，戈麦斯对供应链对整个公司健康发展的重要性、创新性和良好运行有着独特的认识。

戈麦斯回忆道:“当你试图与一家以前从未做过这种事情的公司合作时，这就像在土路上开车一样。”“一开始，总是很坎坷。但当我们第一年开始时，我们意识到我们不再走在一条土路上了。我们走在一条铺好的路上。沿途可能会有一些坑洼，你会撞到它们。”

戈麦斯补充说，但在第二年，物流团队感觉他们骑在了一条全新的道路上。“刚开始的时候，没有什么是完美的，”他补充道。“当你开拓某件事时，它是一张空白的画布。错误是可以犯的，但积极因素要比消极因素多得多。”