平衡绿色:Yossi Sheffi的问答

编者注:本文最初发表于《供应链管理评论》。

平衡绿色:何时在企业中接受可持续发展(何时不接受)最近由Yossi Sheffi。

谢菲在书中指出，尽管许多公司在营销材料中采纳了可持续性，但走向绿色并不总是一个容易或明智的商业决策。他在最近的一篇文章中写道LinkedIn的博客：

各公司正通过光鲜亮丽的报告、演讲和媒体采访来宣传自己的环保资质。然而，与此同时，许多人会私下承认，要么他们不相信这种努力的必要性，要么更普遍的是，即使全球变暖是真实的，危险是严重的，目前的举措也不符合任何合理的成本效益测试。所有利益相关者都需要认识到，即使是对环境最负责任的公司也必须管理其供应链，以满足不断增长的需求并提供就业机会。真正的冲突不是“利润与地球”，而是“(一些)人”与“(其他)人”。更具体地说，是那些相信环境管理重要性的人与那些正在寻找工作和负担得起的商品的人。”

可持续性是一个热点问题，谢菲的书可能会引发争论。几年前我就知道了这一点，当时我发表了一篇文章，认为在很多方面，可持续发展已经变得奢侈品-概念上很棒，但往往只有非常富裕的人才负担得起。毕竟，Whole Foods有时被称为Whole Paycheck是有原因的。

而这篇文章触及了痛处有一些读者，跟进我们对SCMR的读者进行了调查我们发现了各种各样的活动和态度，从公司说可持续性对他们的形象很重要，到受访者告诉我们他们有更重要的事情要担心，比如把产品卖出去。

在此背景下，我与谢菲就新书进行了交谈。

SCMR:在您看来，可持续性的状态是什么?

谢菲:这本书花了五年时间才写完，我有机会和很多高管交谈。在我的研究过程中，我清楚地意识到，在某种意义上，说的比做的多。人们正在撰写辉煌的可持续发展报告，但真正做的事情相对较少。从我的研究中，我意识到，尽管每个人都说，许多公司不想这样做，有些不相信它，虽然有些公司相信全球变暖，但他们认为他们对此无能为力，或者认为技术将在以后缓解它。这本书被命名为《平衡绿色》，因为高管们必须担心很多事情——收入、市场份额、风险管理、可持续性和他们的声誉。问题是，可持续发展应该走多远?我的看法是，他们可能是正确的选择。

SCMR:在某种程度上，拥抱可持续发展的理由是什么?

谢菲:有四个。首先，如果你的客户和投资者认为它很重要，那么你就必须做点什么。否则你的销售额和市场价值就会下降。其次，在某些情况下，它可以降低成本，比如能源成本。这在内部很容易证明。第三个原因是文化可能会改变。例如，我们看到年轻人比老年人更有环保意识。随着购买力的增长，他们可能会从可持续发展的公司购买产品。当然，无论你相信或不相信全球变暖，你都可能面临可用资源的减少。出于这些原因，公司可能希望对冲他们的赌注。 For example, Clorox started a small green business unit, which was like taking an option. If the market changes, they will know the chemistry and the suppliers and can move. At the same time, I don’t like slogans like “it’s people versus the planet.” It’s not people versus planet or people versus profit. It’s people who believe in the need for environmental sustainability for future generations versus people who want jobs and can afford a lot of goods. In that sense, it mirrors the political climate. People are talking past one another. If you believe that jobs are important, you’re a global warming denier. If you’re an environmentalist, you want to get us back to the stone age. These slogans are not helpful.

SCMR:既然我们是供应链人，可持续发展是否被抛在了供应链的圈内?

谢菲:不。我认为可持续发展实际上是一个供应链问题。例如，制造业是碳密集的行业。要了解一件商品的碳足迹，你必须考虑整个价值链。供应链人员是唯一能够以一种不同的方式处理它的人。你必须确保你的供应商没问题。你得看看生命结束时发生了什么。例如，如果电池的制造非常耗能，那么制造一辆混合动力汽车是不够的。

SCMR:几年前，我发表了一篇文章，认为可持续产品通常是针对那些有可支配收入购买奢侈品的买家。你认为可持续发展是一种奢侈品吗?

谢菲:简短的回答是肯定的。我不建议公司在可持续发展上全力以赴的原因是，这很昂贵，而且根据所有的调查，人们说他们想要可持续发展的产品，但他们不会为此买单。如果消费者不愿意付钱，要求公司降低利润率和损失利润是荒谬的。现在，对一些公司来说，这是可行的。想想巴塔哥尼亚。他们把产品卖给关心环境的人。公司致力于整个供应链的可持续发展。例如，供应链对供应商有否决权。他们在自己的利基市场非常成功，但说到底，他们是一家利基公司。Natura是一家巴西化妆品公司，与亚马逊社区合作，并将可持续性作为其商业模式的一部分。 They have 1-1/2 million sales people who go door to door and tell the story. And, by the way, they’re not more expensive. Another example that everyone talks about is Unilever. They have embraced sustainability, but they have lagged the market. It demonstrates the difficulty in embracing sustainability.

SCMR:高管们会告诉你什么?

谢菲:好吧，当一位麻省理工学院的教授来跟你谈论可持续发展时，没有哪个热血的高管会告诉你他们一个字都不相信。然而，一家大公司的高管表示，“如果它能削减成本，我们就会这么做，如果不能削减成本，我们就不会这么做。”顺便说一下，可持续发展的人每年都要通过削减成本来证明他们的工资是合理的。

SCMR:大型跨国公司是否比中小型公司更有优势，因为中小型公司无法在多个地点和地区利用他们在可持续性方面的投资?

谢菲:这是看待它的一种方式。另一种方式是，一旦他们这样做了，他们的成本结构就比那些不这样做的竞争对手要高。

SCMR:这是消费者的要求吗?

谢菲:在消费者方面，我认为说的多做的少。我确实认为需求来自企业，投资于可持续发展的股权基金，而且人们总是担心非政府组织会发起反对你公司的运动。部分原因是，如果你能向供应商施压，这比你自己动手要容易得多。如果你的供应商更具可持续性，那么你的产品也会变得更具可持续性。为了使供应商更容易，最好是与行业协会合作。这样一来，需求是相同的，而不是不同的，因为这会让供应商发疯。

SCMR:你对组织有什么建议?

谢菲:我和很多董事会谈过。我告诉他们不要做得太多，这会增加你的成本。不要反对政府的规定，因为这些也会影响你的竞争。归根结底，我们没有理由不去做一些可以降低成本的事情，也没有理由不去做一些足以抵御非政府组织攻击的事情。而且，就像高乐氏的例子一样，做足够的副业，以一种小的方式来了解生态系统，供应商和你的客户。如果市场变动，你就准备好了。