培生论卓越:新兴市场供应链的基石

在过去的几个世纪里，国际贸易量通常是由东向西流动的，更多的货物、材料和零部件从新兴市场(主要是亚洲)流向欧洲和北美的成熟经济体。

然而，现在全球经济更多的是一条双向道路，大量的成品也向东运往中国像中国这样的新兴市场美国、新加坡、印度和越南，以及向南的委内瑞拉、哥伦比亚、阿根廷、乌拉圭和秘鲁等快速增长的经济体。

这种新的现实可能对企业有利，但对供应链决策者来说可能是个问题。这是因为供应链管理中许多根深蒂固的信条——精简库存、标准化运营、高度合理化的供应商基础——可能会与跨国公司适应新兴市场多样性的努力背道而驰。

以消费者需求为例:孟买精通科技的年轻人往往与纽约人有更多的共同点，而不是与印度其他地区的年轻人。同样，上海富裕消费者的购买习惯可能与高收入的巴黎人更为一致，而不是中产阶级或中国农村人。多样性——供应链效率的传统敌人——往往是新兴市场的标志。

新兴市场的基础设施也可能不适合精益供应链方法。根据印尼投资公司的一份报告，美国的物流成本占GDP的比例平均为9.9%，而马来西亚的平均比例为13%。在泰国、越南和印度尼西亚，物流占gdp的比例分别为20%、25%和27%。因此，在新兴市场，精益可能意味着什么。

新兴市场也是一个监管不明确且经常相互矛盾的大杂烩。这使得公司制定重点项目和政策的能力变得复杂。2012年促进贸易指数指出，新加坡在制定“促进货物跨境和目的地自由流动的制度、政策和服务”方面处于世界领先地位。香港排名第二。然而，中国排名第56位，印度尼西亚排名第58位，南非排名第63位，巴西排名第84位，印度排名第100位，俄罗斯排名第112位。

关键是，当你考虑到地理上分散的市场时，就新兴经济体而言，异质性是压倒一切的现实;多元的商业和社会文化;商业成熟的无数阶段;不同的工作节奏;税收制度不规范;劳动力可用性和效率的广泛偏差。

那么，供应链的领导者们在解决新兴市场的问题上做了些什么呢?一些组织选择在快速感知、捕获和分析外部和内部数据方面表现出色。

这个想法是为了克服新兴市场的挑战，比如逐渐了解多样化、分散的客户群体，以及最大限度地提高对遥远供应链运营的可视性。

以宝洁公司(Procter & Gamble)为例，该公司建立了一个供应网络，其中包括几乎不间断的POS更新，可以快速显示产品消费的变化。内部和外部合作伙伴现在使用公司积累的数据来快速创建补充计划。
另一家创新公司Nextel开发了一种“控制塔”方法来监督数十家南美承包商，使公司能够近乎实时地了解设备安装、测试和集成的进度。

与信息的快速获取和评估相辅相成的是快速进行供应链变更的能力。这通常是与供应链合作伙伴建立灵活、双赢关系的结果。

全球PC生产领导者联想(Lenovo)就是一个很好的例子。该公司的混合供应链模型采用先进的细分和分析技术，最大限度地提高了巴西、中国、印度、墨西哥和美国的特许和合同制造工厂的运输和分销效率。内部和外部运营的结合帮助联想减轻了与动荡的新兴市场相关万博ag客户端app的风险。

领导人还倾向于认同“快速创新”与“快速反应”同样重要，并认为将新兴市场定位为现有产品精简版的倾销场是一种笨拙的策略。

更有成效的是重新设计产品以满足新兴市场的独特需求。在印度，60%的人口生活在没有医院的贫困农村地区。因此，医院必须经常去找消费者，这就是为什么通用电气公司开发了一种完全便携式超声仪。

诺华也考虑到印度消费者的资金和储存限制，提供价格低廉的小药盒，包装信息用当地方言印刷。

最后，企业可能需要更广泛、更灵活的销售和分销网络，以连接多样化的、主要是农村市场。塔塔汽车用一种有趣的方式解决了这个问题:由于潜在客户往往太分散，无法联系到经销商，塔塔聘请了当地的销售人员，他们以佣金为基础产生潜在客户。为了寻找并向塔塔经销商提供潜在客户，该公司还在农村地区建立了一个企业合作伙伴网络。

一些新兴市场的“新兴”可能不会持续太久。但这些新狗不太可能对老把戏做出反应。这就是为什么供应链创新者很可能在未来很长一段时间内保持成功。