印第安纳大学医学院建立供应链(和配送中心)

近年来，包括克利夫兰诊所(Cleveland Clinic)和犹他州的山间医疗(Intermountain Healthcare)在内的一些知名医院系统颠覆了传统的医疗分销模式。传统的医疗分销模式依赖于大型第三方分销商采购、库存并向医院、诊所和医生办公室运送医疗用品，通常是按准时交货的方式，而且要付出一定的成本。

相反，他们创建了自己的供应链来管理这些流程。添加印第安纳大学在这个名单上。该州最大的医疗保健提供商正在“通过整合和自动化改造医院供应链分销”，将所有这些活动都纳入内部，并配备专业的供应链管理人员。

深入了解新的IU健康系统的综合服务中心的不同领域。

负责完成转型的供应链运营高级副总裁丹尼斯•马林斯(Dennis Mullins)表示:“2015年我来这里时，我的团队中有三个职位还不存在。”

该转型的核心是位于印第安纳州普莱恩菲尔德的一个30万平方英尺的综合服务中心。除了容纳医疗保健系统的订单履行和配送活动外，还为企业供应链团队提供办公空间，它将记录保存、库存管理、物流、车队服务、设备规划和非紧急服务集中在一座建筑内。他们计划为药房、实验室、打印服务、家庭护理、医生办公室和IT服务提供未来的服务。

配送中心流程的核心是一个机器人存储和货物到人的拣选系统。

配电操作由系统集成商(Swisslog)，以及高度自动化的设施特点:

• 机器人仓储及人货取货解决方案(AutoStore)设有7,632个物料箱位及4个货物对人工作站;
• 有四个区域的挡传模块;
• 950英尺的传送带和分拣;而且
• 21通道的货架和货架存储，8500个完整的托盘位置和2500个箱子位置。

总的来说，该设施管理3400个库存单位，每天填写600份申请书，处理26.5万个单位。总投资超过900万美元。

该综合服务中心于2018年7月投入使用，目前为全州16家医院提供服务。但这种转变还没有完成。随着时间的推移，穆林斯和他的团队希望将服务扩展到网络的其他部分。他说:“我们的网络中有500个非急症医生办公室和手术中心，有1000多个潜在的分娩地点。”“我们将开发一种解决方案，使用第三方物流提供商将小包裹运送到这些地点。”

马林斯说:“我们制定了第一年节省420万美元的目标，而我们超额完成了这个目标。”他预计在不到两年半的时间内就能收回全部投资。

改变模式

“这一切都始于一场暴风雨。”这就是马林斯记忆中导致新普莱恩菲尔德配送中心的一连串事件。然而，医疗保健行业的压力发挥了重要作用。

如果你支付了部分或全部医疗费用，你就会知道医疗成本一直在上升，而且其速度往往超过了其他经济领域。这并没有转化为医院价格的上涨，医院面临着同时做三件事的压力:增加收入，降低成本，在维持或改善患者护理的同时，做到一件或两件事。毕竟，这是工作一。

增加收入的需求导致了整个行业的大量并购，因为以前独立运营的医院合并或被更大的参与者收购，比如大学医疗系统。从2004年到2014年，作为医疗系统一部分的医院数量从2668家增加到3183家。同样，私人开业医生——世界上的马库斯·韦尔比(Marcus Welby)——正在关闭他们的诊所，转而为这些卫生系统工作。

与此同时，削减成本的需求促使各大医院系统改变传统的第三方分销模式，发展自己的采购部门，直接与制造商签约，并创建自己的分销和物流网络。当然，这需要发展一套新的核心竞争力。

2015年，马林斯加入印第安纳大学卫生学院，成为该州最大的医疗保健提供商，拥有16家医院、约500家开业医生办公室和手术中心。“我们有一个传统的分销模式，”马林斯说，他补充说，医院系统与一个主要的医疗供应商有10年的合作关系。

在旧的模式中，分销商将大宗货物运送到中心配送区和两个区域仓库，同时及时交付以低计量单位订购的产品-而不是一箱24袋静脉输液可能坐在货架上，医院可以订购6袋，第二天送到特定的供应室。虽然方便，但这些类型的服务需要额外的费用。

他和詹妮弗·阿尔维该公司供应链战略采购执行董事说，供应商药品短缺(这是行业的一个热门话题)或及时交付低计量单位药品的额外费用是一个问题，但他们对分销商的表现并不不满。马林斯表示:“对于我们这种规模的系统来说，使用第三方分销商的模式已经过时了。通过直接与制造商签订合同，他估计可能节省“2%到10%”。

有一天，马林斯和他的运营团队在参观一个中央仓库时，发现它在一场暴雨中发生了严重的泄漏，损坏了医疗记录。这不是唯一需要维修的建筑。马林斯拍了一堆照片，不久之后就会见了他当时的老板丹尼斯·墨菲(Dennis Murphy)，后者现在是公司总裁。

马林斯说:“他让我把短期和长期的观点放在一起，我开始把一个商业案例放在一起，整合我们所有的业务。”“我想要传达的明确信息是，我们不需要只是更换一个仓库;我们需要一个真正的配送中心。”

组建团队

马林斯说，他在2016年初完成了这个商业案例。他的第一步就是扩大运营团队。他说:“我刚来的时候，公司只有一个执行董事，这个工作对一个人来说太多了。”“我需要合适水平的专业知识来制作新模型。这花了三个月的时间。”

如今，他的供应链团队有四位执行董事。除了阿尔维，该团队还包括与医院合作的供应链运营执行董事Kumbia Lewis;以及负责配送中心的供应链物流执行董事德里克·威廉姆斯(Derrick Williams)。供应链转型执行总监吉娜·克伦普(Zina Crump)最近才加入团队。

产品被分阶段放入仓库。

当Alvey的团队围绕卫生系统的需求制定采购最佳实践时，Mullins, Lewis和Williams开始制定一个新的配送中心的计划。马林斯说:“我们三人所在的组织模式与我们想要发展的模式相似。“我们知道什么是好的，我们想做得更好。”他补充说，虽然提高效率和节约成本很重要，但这些不能以牺牲病人的护理为代价。例如，Alvey希望更好地管理库存，以减少或消除医疗供应短缺。她说:“我们现在可以在货架上为关键产品保留四周的库存，而不是下一个SKU订单，然后发现它已经滞后了四周。”“这改善了病人的护理，并为我们的病人隔离了库存。它使我们能够在项目耗尽之前分配资源并制定计划。”

配送中心也是如此。“我们知道我们是在设计一个配送中心，但我们提供的是医疗保健。我们一直把这一点放在最重要的位置。”

第一个标准是地点。威廉姆斯说:“我们想要一个交通便利，又靠近机场的地方，这样我们就可以收到联邦快递万博ag客户端app和联合包裹的包裹。”当涉及到材料处理和订单履行技术时，优先考虑的解决方案是能够以较高的速度拾取低计量单位的物品。

马林斯说，从一开始，他就知道他想要机器人和商品到人的挑选技术。作为尽职调查的一部分，该团队确实参观了其他医疗保健提供商设施以及医疗保健之外的公司运营的设施，如沃尔玛和沃尔玛亚马逊．他们还考虑了其他技术，比如射频识别用于库存管理和自动引导车辆的非增值旅行。

威廉姆斯补充说，在实地考察之前，他们就已经制定了流程，就好像他们已经掌握了相关技术一样。他们参观的一些设施有机器人存储和货物到人的解决方案。他说:“我们访问了中西部的一家大型医疗用品分销商，看看他们如何使用该解决方案，并访问了其他设施，看看他们如何培训操作员使用该系统。”“重要的一点是，通过这种‘物对人’的解决方案，你可以在一天内培训一个人。”

去生活

新的团队已于2018年5月到位，系统可运行。培训过程包括从医院引进6名经验丰富的助理，因为他们了解所处理的产品，也了解以病人为中心的文化。威廉姆斯说:“我们的重点是质量，并将我们的员工与患者护理联系起来。”“我们希望他们明白，他们不仅仅是在挑选罐头食品。他们所做的可以帮助他们的父亲、兄弟或母亲。当我们问我们的团队是什么让他们留在这里时，他们告诉我们，这是与病人的联系。”

该系统于2018年7月10日正式上线。在头45天里，它为一个地区的三家医院提供服务。第一批订单大约是200行。在那之后，他们将剩余的医院纳入了董事会，并逐步淘汰分销商。马林斯说:“和任何上线一样，我们也遇到了一些磕磕碰碰。“但到2018年12月，我们所有16家医院都有直播，我们每天要挑选6000行。”

在这六个月的时间里，Alvey和她的团队努力让制造商加入进来，同时随着整个网络的实施，逐渐减少与分销商的关系。她说:“现在我们在整个网络上工作，我们可以围绕需求规划、合同和库存管理做更多工作。”

同样，刘易斯的工作是与医院自己合作，因为他们从与长期信任的供应商合作过渡到从一个全新的、不熟悉的系统订购。刘易斯说:“最初，他们超额订购是因为害怕可能发生的事情。”“我们接受了这一点，不得不做很多计划。如今，他们正在学着信任这个体系。关于我们团队的跨职能规划，我怎么说都不够。”

如今，助理们每个人每小时要挑150到180行。总的来说，这意味着每天约有26.5万辆。为了开始自动化，印第安纳大学卫生学院正在与其解决方案提供商签订合同，以提供维护。马林斯说:“我们培训了四名工作人员来解决机器人和货物对人站的故障。”“然而，我们的解决方案提供商的两名员工在附近的医院工作，负责维护油管系统，他们已经接受过培训，可以使用机器人。如果我们需要，他们可以在一个小时内赶到。”

马林斯说，新的供应链团队已经运营了一年，要将业务推广到医生办公室和手术中心，还有很多工作要做。但是，考虑到物流成本占该系统运营成本的37%，供应链节约已经产生了影响。他说:“医疗模式正在改变，并将继续改变。”“我们的目标是成为印第安纳大学健康成功的战略必要条件。我们有能力做到这一点。”