BCG报告的重点是在全球供应链中设计弹性

一份来自波士顿咨询集团观察企业如何从大流行中吸取教训，设计有弹性的全球供应链。

波士顿咨询集团的新报告概述了企业必须如何在其制造和供应网络中建立更强的弹性，即使这种弹性会导致额外的成本。

“我们不知道下一个‘黑天鹅’事件会是什么，也不知道它会在什么时候发生，但现在是时候进行战略供应链改进，以帮助减少未来中断的影响，”他说梅根DeFauw波士顿咨询公司(BCG)董事总经理兼合伙人李志刚在接受采访时表示。

此外，default表示，供应链经理需要以端到端的方式了解其供应链当前的弹性，为其供应链的未来弹性设定目标，然后制定详细的计划来实现这些目标。

“当涉及到在不同压力场景下对网络性能建模时，数字工具可以成为真正的游戏规则改变者，并快速评估潜在的网络变化，从而提高弹性。企业应该考虑广泛的杠杆来提高弹性——从投资于端到端供应链可见性，到库存重新优化，再到制造足迹的变化，”她说。“我们非常强烈地感觉到，这种增强应变能力的价值，远远超过企业试图从全球供应链中额外挤出几美分时可能获得的微小成本效益。”

分析人士表示，企业有很多方法可以提高价值链各个维度的弹性。

例如，在采购方面，它们可以在现有的全球供应商网络内重新分配采购，以便更接近最终市场，从而减少其供应基地在地理上过度集中的风险。他们还可以说服供应商将全部或部分生产转移到其他地点。

通过扩大现有工厂的能力，并采取应急策略，对其网络内的其他工厂进行资格预审，以及在一些设施出现中断时能够迅速承担工作的备用合同制造商，可以使制造网络更具弹性。为了提高交货弹性，企业可以重新优化库存，并在更接近终端市场的地方储存商品。

即使是在全球制造和采购方面拥有丰富经验的公司，也会受到影响新型冠状病毒肺炎危机产生了重组供应链的需求。BCS建议企业采取以下步骤来评估和调整其供应链:

1. 使设计原则与新的现实相一致。首先，在新的经济和地缘政治现实下，评估你的供应链是否足够。识别高风险的暴露和优化供应链所涉及的权衡。
2. 根据供应链风险细分投资组合，了解业绩驱动因素。定义业务组合中的关键部分，并根据许多因素评估供应链风险，包括产品、地理足迹、技术和潜在政策变化的风险。从成本和服务水平等方面衡量供应商和制造网络的当前表现。
3. 确定分段级别的杠杆和选项。根据每个环节的概况以及供应链中最大的风险所在，评估供应链优化的所有适用杠杆。确定每个行动所需的努力程度，以及它可能对供应链能力产生的影响。
4. 评估每个环节的供应链设计方案。对于每一个潜在的杠杆，分析地缘政治风险与生产成本、物流、关税、市场准入和弹性等因素之间的权衡。然后选择合适的方法进行供应链优化。确定弹性的关键kpi:例如，一家公司可以决定，它希望至少30%的关键产品或投入来自不同地理区域的三个或更多合格的制造基地，并希望将产能利用率保持在85%以下。
5. 整个公司的压力测试设计选择。在部门层面聚合预期的变化，并在公司层面评估由此产生的内部和外部网络。然后分析在一系列可能导致业务中断的情况下，重新设计的供应链会发生什么——比如美中贸易战升级、导致主要供应商破产的金融危机，或者另一场大流行。
6. 重新设计网络并监控性能。根据宏观经济和地缘政治环境的演变，制定实施新的供应链设计的计划和监测企业对企业网络表现的系统。