系统集成:将各个部分组合在一起

定位于增长的公司常常面临一种奇怪的困境。改造、扩建或建造新设施的前景是个好消息，但随之而来的是在现有运营和未来运营之间进行转换的艰难工作。数百万美元的项目承诺提高能力，但也可能带来灾难性的失败。

成功地驾驭一个新项目并不一定是信仰的行为。虽然许多风险无法避免，但大多数风险是可以预见的，从第一天开始仔细规划可以确保最小的干扰和最大的结果。系统集成商、设计师和顾问一致认为，最重要的概念是内部所有权，没有它，项目就不太可能成功。

“如果所有合适的人从一开始就参与进来，你基本上就确保了内部所有权，”Progress Group合伙人鲍勃•奥莱特(Bob Ouellette)表示。“一个项目团队不应该只由企业工程师组成，而不包括运营、财务和客户服务人员。当项目开始时才进行变更管理的想法太迟了。”

从第一次会议到设计、测试、上线和审核，建立正确的团队，为员工、集成商和供应商定义明确的角色是至关重要的。为了帮助将流程分解为可管理的部分，Modern与一些行业集成商讨论了最终用户在整个项目过程中可以期望的内容。

提出理由，组建团队
这一切都始于项目冠军:作为负责项目的执行人员之间的单一联系人，从启动到执行监督项目，并且对项目的成功至关重要的人。在为项目构建业务用例时，领导者必须确保向组织中的所有涉众阐明其影响和价值。St. Onge Company的董事约翰•希尔(John Hill)说，从一开始，冠军就应该设定切合实际的期望，这一点很重要。

希尔说:“如果计划是削减25%的成本，提高30%的吞吐量，我会认真研究这些数字。”“如果你向同事和管理层夸大结果，真的会影响士气。”

项目负责人还必须通过传达确保成功所需的艰苦工作，使组织为变革做好准备。Ouellette表示，变更管理与变更避免不同，并补充说:“最大的误解之一是，你可以买一个系统，然后让集成商把它放进去。”

希尔说，事实上，最终用户的工作量至少是系统集成商的两倍。他说，冠军应该尽快开始构建组织结构图，分配关键角色，并为某些员工制定计划，让他们在实施的特定阶段参与测试和培训。这个过程可以确定公司可以带来哪些优势，以及他们可能希望集成商提供哪些角色。

叫还是不叫
随着业务案例的建立和内部团队的就位，是时候寻找一个可以成为值得信赖的合作伙伴的系统集成商了，而不仅仅是一个服务的供应商。

Forte自动化系统工程总监Larry Boroff说:“通常，客户会把基本的RFP放在一起，然后询问价格。”“RFP中的需求可以通过很多方式来解读，而仅仅通过预先的对话来区分他们拥有什么、需要什么和得到什么是不够的。”

TranSystems集成系统经理埃德•琼斯(Ed Jones)表示，一些公司受公司政策的约束，必须通过投标程序。一些公司可以通过精心的团队建设来超越公司政策，而另一些公司则建立了充满活力的团队，只是把它交给采购部门来选择最便宜的报价。

“对于任何项目来说，把成本降到最低都不是目标，”琼斯说。“目标是实现一个愿景。”

客户应该寻找具有适当技能集和相关经验的集成商，并着眼于选择一个规划经理，而不仅仅是一个项目经理。Fortna高级客户主管约翰•詹格兰德(John Giangrande)表示，这是两码事。他说，建筑、软件和材料处理设备的项目经理负责这些工作流程以及相关的预算和资源。“项目经理位于这些经理之上，”詹格兰德说。“它们是非常不同的职位描述。”

计划和风险评估
选择了集成合作伙伴之后，就可以创建项目的骨架时间轴了。路线图应该有任务，每个任务都有时间表和预算。琼斯说:“在整个项目中，日程安排是一个不断发展的过程。“很多运营人员不想听到这些。”风险评估应该在项目的第一周开始，并且应该定期重新评估。

Ouellette建议确定项目的“锚点”，即那些绝对不能改变的最后期限或限制，并进行权衡分析。他表示:“例如，在与零售商合作时，你最不想做的就是9月之后的任何创业工作。”

房地产是一种常见的风险，可能会使计划偏离正轨，欧莱特说。分区问题可能会使项目进度延长几个月。对于计划在假日季完成一个项目的零售商来说，一旦解决了房地产问题，就不可能从你离开的地方重新开始。三个月的延迟可能会变成六个或九个月的延迟。

除了识别风险之外，当风险从绿色升级到黄色再到红色时，沟通谁负责对风险做出反应也很重要。“这可能会造成‘鸡舍里的狐狸’的情况，”Ouellette说。“提醒别人你可能遇到了问题，这是一个艰难的决定，不应该由供应商来决定客户何时遇到了麻烦。”

引进供应商
当供应商被引入时，他们也应该准备好定期审查风险和时间表。尽管专注于结果总是好的，但匆忙行事很少有帮助。琼斯提供了一个最受欢迎的说法:“快、好或便宜。”随便选两个。”

他说:“我不建议你联系20家供应商，然后在此基础上进行削减。”“阅读，询问周围的人，做自己的研究，了解你将使用谁，然后向一小群人伸出手。”琼斯表示，与5年或10年前相比，情况已经发生了变化，当时客户必须通过供应商介绍给以前的客户，并了解他们的体验。“现在它更像是一个点对点的网络和供应商评估过程。”

希尔建议，在选出前三名的供应商后，他们可以进来，向将要使用这些设备的人做一个介绍，并留下一些设备样品供员工试用和投票。“如果他们参与了设备的选择，”希尔说，“他们怎么能抱怨呢?”

设计和测试
当设计一个系统时，每一个可以在一开始就解决的细节都可以防止以后潜在的麻烦。例如，在放置工作站之前，要确定工作站的高度是36英寸还是42英寸，打印机的位置和笔杯的位置。Fortna的Giangrande建议花五到六周的时间进行详细设计，检查所有接触点。

“你不能只是说，‘我们会在这里建一个包装站，以后再处理问题，’”詹格兰德说。“该站可能只占项目成本的2%，但如果那里出现问题，就意味着100%的产品没有收到账单。”

Forte的Boroff说，在规划未来时，你可能会计划扩展分选机，或者选择一个低速率的分选机，并计划在时机成熟时安装一个高速率分选机的成本。这也是一个很好的时机来考虑如何在几年后将新的扩建或分拣机安装在最小的干扰下。

在创造出正确的设计之后，项目中最关键的元素便是测试，测试，再测试。Ouellette说，测试确认供应商做了正确的事情，确认所有部件都在一起工作，并促进了培训过程。同样重要的是，测试是一个基于团队的、持续的过程，而不是过度依赖于周末来解决问题。Giangrande说:“与其编写一些代码，等上8个月，然后在恐慌中找出bug，不如一直测试它。”

Hill说，无论是软件测试还是硬件测试，终端用户都应该提供商业实例，以便尽早测试供应商的解决方案。专门的规划软件还可以覆盖供应商和承包商的建筑计划，以避免冲突。希尔说，根据St. Onge的研究，与冲突相关的变更订单平均每份7.5万美元，可能占项目总成本的2%至5%。

还应针对未来费率和/或产品类型进行测试。吉安格兰德说，最初的项目可能只涉及建设10条车道中的5条，但仍然可以测试未来容量的诱导。

上线和审核
最好是分部分生活。吉安格兰德说，更重要的是要有一个回头的计划。“任何事情都有可能发生，从接线错误到雷击，”他说。“如果有必要，你想确保自己能恢复正常工作，并在下一个周末再试一次。”

Boroff说，审计时，看看设计和现实是否相符，并准备根据实际测试进行调整。材料损坏，例如拉伸带，集成商和客户应计划在切换后提供一段时间的现场支持，并在此之后提供90至120天的扩展支持。

琼斯说，一些集成商和客户会满足于在交接周末获得新系统的功能，并计划在新系统启动并运行后再拨出其他系统。他说，这种方法可能会产生问题。他说:“他们在附近的酒店里有供应商，一整天都在等着贡献15分钟。”“但与此同时，客户越来越不愿意再次停工，让他们做出改变。”

博洛夫说，客户和集成商的最终目标是保持客户的运转。“如果有些东西不起作用，或者由于某种原因，费率没有达到，那么集成商有责任支持他们的产品，并把它纠正过来。”

本文中提到的公司
的强项,forte-industries.com
Fortna, fortna.com
进步组织，theprogressgroup.com
St. Onge, stonge.com
TranSystems, transystems.com