极端改造:硬件版

你不是每天都被要求重塑高科技行业最具代表性的公司之一。但这正是辛迪•里斯(Cindy Reese)去年初从太阳微系统公司(Sun Microsystems)跳槽到甲骨文(Oracle)担任全球系统运营高级副总裁以来的动力。

里瑟的任务不适合胆小的人。她的工作人员检查了制造和供应链生态系统的各个方面。

只要有机会省钱或提高效率，他们就会尽可能地对一些地区进行现代化改造，并砍掉大量的核心基础设施。最后，他们重新设计了维持大量成品库存的常规做法，取消了四层分销网络中的两层，升级为Oracle的最新版本企业资源规划(ERP)和供应链规划应用并与供应商和客户建立了更紧密的联系。

这样一项艰巨的任务可能需要数年时间才能完成，但甲骨文管理层要求在2011年1月之前完成所有工作——这距离正式收购Sun还不到一年。

辛迪•里斯是全球业务高级副总裁。里斯于2010年加入甲骨文，当时甲骨文收购了Sun。在此之前，她在Sun工作了10多年，担任全球运营高级副总裁，负责运营Sun的供应链、制造和物流计划，该计划因向Sun的全球客户群提供高质量和具有成本效益的产品而得到业界的认可。 在Sun任职期间，她担任过许多领导职务，包括系统运营高级副总裁、存储运营副总裁、可扩展系统制造运营副总裁、高端运营副总裁和StorageTek集成执行主管。总体而言，她的职业生涯跨越超过25年的运营，在采购，战略材料管理，制造，分销和物流方面拥有经验。

这种极端的改造是如何在这么短的时间内取得如此大的成就的?一些强大的动机推动了这个项目。首先是显著的投资回报率:大扫除正在进行中，每年可以节省数亿美元的多余和过时的库存、货运成本和其他相关费用。其次，这一努力得到了管理层的认可。“拉里和萨弗拉说，‘Sun的供应链太复杂了，’”里斯回忆起甲骨文首席执行官拉里·埃里森和甲骨文总裁萨弗拉·卡兹说的话。“我们希望降低与这种复杂性相关的成本，同时生产出具有竞争力的高质量产品。”

有了这些催化剂，她和她的员工迅速开始重新设计制造业务，重点关注供应链中的四个主要环节。

扔掉库存
首先，里斯的团队彻底改变了Sun为其SPARC和x86服务器以及StorageTek磁带产品储备大量且昂贵的组件的策略。相反，他们选择了按订单组装(ATO)制造。“我们过去常常建立一个预测，然后等待订单到来。库尔特•多林是甲骨文公司负责供应链运营的副总裁，他的职责包括对销售和运营计划、采购、物流和积压管理的日常监督。

该公司总裁比尔•贝克(Bill Baker)表示，ATO正成为整个制造业的必备策略追求卓越的速度这是一家制造和供应链咨询公司。他表示:“归根结底，大量库存不是好事。”这种过剩意味着美元在仓库货架上白白浪费，并增加了产品过时、再也找不到客户的风险。他解释说:“如果你有一个灵活的、短周期的制造操作，工厂可以交付刚下线的产品，而不是积压在那里的库存。”

过去，Sun会囤积产品，将交货时间控制在3到4天，而行业标准是7到10天。“我们认为这会给我们带来优势，”里斯说。“但顾客不会根据几天的交货时间来决定从谁那里购买。”

与此同时，库存也让Sun付出了巨大的代价——每季度都要花费数千万美元的管理费用和报废冲销费用，更不用说在动荡的经济环境下，为数千种产品预测最佳库存数量所带来的管理难题了。

通过按订单生产产品，甲骨文将给客户可接受的响应时间，同时也从制造业务中挤出多余的成本。

甲骨文还将制造业务从最高的21个总装和测试地点缩减到只有5个设施，包括一个内部制造工厂和三个外部供应商(其中一个管理两个设施)。Doelling指出:“这是实现我们模式的关键因素。”他解释说ATO要求每个供应商都达到高性能标准。要保证21个不同的地点都满足这些要求是极其困难的。

深割伤口
建立订单和消除成品库存为甲骨文最大胆的举动奠定了基础:对Sun现有的分销系统和销售渠道合作伙伴网络进行战略变革。Sun之前的方法依赖于亚洲、美国和欧洲的配送中心，作为大型客户订单的集散地。

一旦订单的各个部件从21个工厂的组装和测试地点流入，配送中心就会将订单捆绑起来，并一次性运送给客户。里斯解释说:“这是一个很难管理的供应链，因为经理们不得不要求一个外部制造合作伙伴向另一个制造合作伙伴销售产品。”“我们必须为所有零部件牵线搭桥。”

收购完成后，里斯和她的团队仔细研究了这种方法，得出的结论是，成本与收益并不相称。现在，甲骨文利用内部销售人员培育业务，并直接从这三家制造工厂发货。为了在一次出货中整合产品，甲骨文依靠的是多林所说的“自然整合”。每个外部供应商只负责一个产品线:SPARC、x86或StorageTek。

关闭配送中心也减轻了甲骨文在库存处理方面恼人的遗留问题。配送中心通过实际储存每件产品来计算新到货，即使它被安排作为捆绑订单立即离开。光是这些不必要的备货活动，每年就要花掉Sun公司数百万美元。“我们消除了所有的材料处理、潜在的损失和物流挑战，”里斯说。“仅这两层背后的跟踪和文书要求就非常惊人。”

技术现代化
业务流程的改变——即使是像这样震撼性的改变——也不足以保证在当今竞争激烈的全球市场中取得成功。Oracle还必须更新和扩展管理制造和供应链活动的底层应用程序。“如果没有正确的ERP和分销工具，我们不可能成功，”里斯说。

原因是:整合生产线和按订单生产意味着甲骨文员工要花更多时间与主要供应商进行计划和预测谈判。“我们用信息和有效的沟通取代了库存，”多林说。不加强协调的风险实在太高了。“现在，供应商的失误可能会对客户产生直接的负面影响，”他补充道。

因此，制造操作将使用的每一个部分Oracle E-Business Suite，从其核心的ERP功能和Oracle Advanced Supply Chain Planning到供应计分卡工具和Demantra实时销售和运营计划物流模块。现代化的首要任务是升级Oracle电子商务套件的最新版本12版本生成发票，出口文书工作，并处理完成交易的其他必需品。

新的ERP系统帮助Reese的团队淘汰了另一个过时的业务流程，即将事务发送到第三方物流合作伙伴使用的非oracle应用程序。该系统生成出口许可证和其他文件的实际文书工作。但是要使这两步过程起作用，Sun必须编写两个系统之间的自定义接口。不仅接口的创建和维护成本很高，而且它们经常造成处理瓶颈。Reese回忆道:“当界面出现问题时，你无法进行交易。这延迟了发货，并使准确的财务会计变得困难。“在季度末，你要确保所有的交易都完成了，这样你才能得出季度数据。”

Oracle不再需要担心两个平台之间的笨拙通信。里斯的团队建议将物流供应商的数量从五个减少到一个。新的物流合作伙伴，德迅使用Oracle技术，因此关键IT系统之间的集成将更加紧密。“他们将在没有任何接口的情况下直接在我们的Oracle系统中进行交易，”里斯说。

应用程序阵容的另一个变化是Oracle的敏捷产品生命周期管理(PLM)应用程序它取代了旧的PLM系统，该系统过于复杂，除了专家以外的任何人都无法使用。关于这一变化的早期报告也令人鼓舞。“我收到很多人的电子邮件，说写变更单或与外部合作伙伴合作要容易得多，”里斯说。“自从我们实施了敏捷以来，我们作为一个组织更快地行动的能力已经变得更好了。”

甲骨文电子商务套件12的全面实施预计将于今年年初完成。广泛的早期测试已经显示，交易量的利率要高得多。多林表示:“我们还看到，过剩和过时商品的数量大幅减少，返工水平大幅降低，溢价运费和供应商加班费用也大幅降低。”

里斯补充道:“使用甲骨文软件会给我们带来十倍的回报。”“它让我们对更广泛的制造业生态系统有了更大的了解，它让我们所做的一切都更加顺利。”

持续改进
虽然里斯的团队还在进行改造，但她学到的经验教训将指导未来的现代化。其中最重要的是决定废除里斯称之为“无限上诉权”的旧做法，即那些想要定制新软件的人。Sun过去常常听取业务用户关于如何调整新应用程序以适应单个业务流程的建议。这将导致大量的修改，从而延迟实现，增加软件维护成本，并在将自定义与程序的新版本相协调时产生令人头痛的问题。

里斯说:“现在，高层的命令是把香草软件放在合适的地方，如果我们确实需要一些不同于香草的东西，我们将进入并改变软件本身，以便每个使用它的客户都可以使用它。”“我们没有遇到过很多这样的情况。”

相反，Reese发现让人们在更改底层软件之前更改他们的业务流程是有益的。她承认，要做到这一点并不容易，尤其是对于像ERP实施这样大型而重要的项目。她说:“我们花了大约三个月的时间讨论，但我们让人们接受了这个想法。”

她的工作人员指出了其他高科技制造商如何使用标准软件解决类似问题的现实例子，从而获得了支持。里斯表示:“这确实有助于团队意识到，‘好吧，改变我过去20年来一直使用的业务流程对我来说是有意义的。’”

倾听不同的想法和担忧是争取支持的另一个关键。在过去的六个月里，Reese的团队每周三次与最终用户坐下来审查业务流程，讨论关注点，并决定如何最好地使用新资源。

“这样的项目不仅需要我的直接关注，还需要所有为我工作的副总裁和主管的关注，”里斯总结道。“所有的管理人员都必须在那里倾听人们的意见。”