全球物流:向新兴市场扩张的挑战

在发展中国家，政治变化、经济不稳定、缺乏基础设施、企业管理技术应用有限是常态，企业面临着一个关键的决定。

为了在这些不可预测和独特的市场中取得成功，应该采取哪些替代战略来平衡本地化和一体化全球化的程度?他们是应该更加本地化，更多地依赖当地的合作伙伴和供应链关系，还是应该被整合进去全球业务和规模?有哪些选择?

就像经营一家全球企业一样，没有一个正确的答案。考虑到对增长的强调和组织实现财务目标的压力，进军金砖四国(巴西美国、俄罗斯、印度和中国)和新兴市场可能是不可避免的。然而，采取“一刀切”方式进行扩张的公司会让自己失望。

在对250多名亚洲公司高管的采访中，我们发现只有28%的人表示，他们在国际市场的收入和利润在过去三年中完全符合预期。

在接受调查的正在扩张的亚洲企业中，有90%的企业仍然坚定地致力于国际扩张，但只有31%的企业表示，他们拥有支持国际业务的正确运营能力。高管们还表示，他们主要关注的是国际业务的“人性方面”:确保人才，建立全球思维，以及管理跨文化交流。

理想情况下，在金砖四国和新兴市场运营的公司将依赖于分散运营，以临界规模运营，并为当地市场量身定制。他们将尽可能采用全球最佳实践，强调灵活性和响应能力，而不是全球标准化和规模化效率。

同样值得记住的是，当松下、三星和丰田等公司开始国际扩张时，他们的竞争优势在很大程度上是基于较低的生产成本。随着时间的推移，他们摆脱了这些低成本的来源，并以创新和优质产品而闻名。

如今，随着其他亚洲公司的全球化，同样的情况正在发生，但速度要快得多。在我们的研究中，大多数高管表示，低成本运营是今天竞争优势的主要驱动力，但只有一小部分人认为三年后这仍然是一个优势。

新兴市场国家之间的巨大差异表明，需要建立多种供应链，每一条供应链都要根据地区和社区的具体需求量身定制，并得到当地发展的能力和人才的支持。每个供应链都应该足够灵活，以适应快速变化。

大多数组织都高度重视集成运营，但在金砖四国和新兴市场，重点可能从“集成”转向“动态”。这意味着创建流程、人员和技术的流动的、响应性强的生态系统。分散运营可以让公司更有效地应对一系列问题，包括跨境挑战、税收差异、地理障碍、技术变化和劳动力市场差异。

每个公司，每个市场，都是不同的，所以组织必须处理现实，而不是理想。他们需要把每个发展中国家看作一个独立的生态圈，一个有着自身变化的微观供应链。

本土化成熟度阶段
根据公司的野心，目前的投资和参与水平，以及每个特定国家的经济条件，寻求进入新的新兴市场的组织可能会发现自己处于全球本地化成熟度的四个阶段之一:

阶段1:入门级/授权经销商．在这个阶段，组织完全依赖当地的合作伙伴。它没有当地员工，也没有国内管理层。相反，地区管理层负责监督新兴市场国家的业务。在这个阶段，组织没有对当地基础设施进行投资。

第二阶段:直接销售。第二阶段组织已经建立了由公司自己的员工组成的销售队伍。然而，在开展业务的大多数操作方面，包括提供必要的基础设施，仍然依赖当地合作伙伴。

阶段3:运营足迹。在这一阶段，企业开始直接投资，或至少与合作伙伴就当地的运营基础设施(包括制造、物流和运输)达成长期协议。万博ag客户端app

第四阶段:分散运营。处于第四阶段的公司已经达到临界规模，在当地的销售和运营完全分散。

为了支持成功的全球扩张，企业需要为每个市场创建合适的平台。这意味着设计和实施有效的区域和全球运营模式。

运营模式应该明确说明公司将如何组织自己来执行其国际战略。它还可以为公司的企业中心和海外业务部门之间的协调运作奠定框架。

首先，组织定义能力并确定他们想要在操作中填补的空白。运营模式还可以反映为每个海外业务选择的商业模式。每个市场的关键问题包括:

• 我们需要适应什么样的独特市场特征来驱动客户需求?
• 哪些能力对于实现我们的客户价值主张和在目标市场实现差异化至关重要?
• 我们如何利用现有的或共享的能力来服务新市场?
• 为了成为市场领导者的最终目标，我们可以在哪些方面进行改进以提高竞争力?

人才和其他关键问题
一旦创建了结构设计，公司需要确定如何实现每个所需的能力。新兴市场的一个关键考虑因素是如何在不同地区寻找和培养合适的人才。

企业不能再依赖从本国挖来关键人才，以在国外市场取得成功。相反，他们必须有全面的战略来培养和留住国内和海外的人才。这些战略往往依赖于全球最佳实践，并与母国传统相结合。

其他问题还包括所需的流程标准化或定制程度，以及管理新兴市场运营所需的治理结构。在与计划向金砖四国或新兴市场扩张的公司合作时，我们使用7点清单来审查战略和公司处理关键问题的计划。

1.治理。在一个具有临界规模的成熟运营中，公司通常依赖于当地的决策权威。
2.依赖本地人才。进入新市场的公司应该考虑增加对当地招聘和当地领导的依赖。
3.当地的合作伙伴。具有当地知识和经验的合作伙伴对于增加成功的可能性至关重要，特别是在扩张的早期阶段。如前所述，每个国家的特点将决定对当地伙伴关系的依赖是否会随着时间的推移而增加或减少。
4.多用途的基础设施。每个国家的需求和环境都是高度不可预测的。一个多用途的基础设施，包括分销网络、仓储业务、多模式运输，支持“分接分断”能力，具有灵活性和响应能力，是一个成功的新兴市场运营的关键属性之一。万博ag客户端app
5.能见度低，接触度低。进入新兴市场的公司可能不得不接受较低的能见度。然而，能见度降低所带来的风险可以通过人工检查点和干预措施进行积极管理。
6.依赖手工流程和频繁的接触点。在新兴市场中，从进入市场之时起，人工流程就可能在整个成熟度曲线上普遍存在，尽管在后期阶段通常有利用系统和自动化的潜力。我们认为，从一开始就应强调人员和合作伙伴的整合，而不是系统的整合。
7.在不牺牲本地化的前提下降低复杂性。规模化的效率可能无法实现，但在从入门到临界质量的每个阶段，降低产品和服务的复杂性都是至关重要的。

最后:去中心化
全球市场正变得拥挤而复杂，许多公司都趋同于一个共同的战略，即试图销售价值更高的创新产品。组织需要反映不断变化的市场、客户偏好和技术发展的新鲜、有效的路线图。

我们的研究表明，企业可以通过实施战略，在拥挤的市场中实现差异化，同时提供良好的增长平台，从而增加成功的机会。

然而，无论向新兴市场扩张的蓝图多么清晰和详细，成功的最重要因素可能是公司建立一个由流程、人员和技术组成的适应性强、响应迅速的生态系统的能力。新兴市场之间的巨大差异表明，需要在当地发展的能力和人才的支持下，开展针对国家的业务。

最后，这可能需要分散运营，以达到临界质量，以更有效地应对各种各样的挑战。大多数组织都高度重视集成运营，但在金砖四国和新兴市场，重点可能从“集成”转向“动态”。

Byung Soo Kim和Jonathan Wright是全球管理咨询、技术服务和外包公司埃森哲(Accenture)运营咨询组的高管。