培养合适的数字供应链人才很困难。在2019冠状病毒病之后，这将变得更加困难

数字化供应链要求企业以与过去截然不同的方式组织和运作。新的业务模式、新的数据源、新的技术、增强的流程和增加的风险都有助于形成一个新的运营环境，需要新的工作方式，最重要的是，需要新的技能来匹配。

但是发现和招募新的人才是不够的。传统公司在哪里可以发掘和吸引数字人才?你的招聘策略是否更新了，以应对更多的数字竞争对手?企业还面临着这样一个现实:将全新的数字技能引入传统流程，不一定能改善供应链绩效，还可能遇到阻力。

在我们的年度数字供应链调查在美国，大多数公司承认，他们目前的人才库不足以执行他们的数字业务战略。与此同时，受访者还指出，他们无法或尚未采取重大行动来缩小数字人才差距。此外，在我们与供应链领导者的对话中，我们发现数字技能差距是人们最关心的问题，但很少有公司开始应对这一挑战。

鉴于与COVID-19相关的重大中断，公司必须考虑当前的运营环境如何改变他们对人才和技能差距问题的反应。例如，许多公司已经立即转向在线学习，作为在社交距离时期持续学习和发展的手段。公司还重申了更加整合的跨职能行为的重要性。发展工作必须提供以行动为导向的在线学习项目，以支持这种思维转变。供应链领导者还提到，作为应对客户行为变化的一种手段，就业将不可避免地转向更多的在线履行，同时一些价值链合作伙伴也将被取代。

为了解决这些问题，DSCI制定了一个三段式人才模式，旨在提供一个强有力的行动规划框架。该模型的三个组成部分是:

1)吸引和获取:吸引合适的人才

表现最好的公司向我们表明，他们会采取具体行动，向潜在的员工发出信号，表明他们在合适的公司找工作。精通数字技术的公司向新员工传达，他们重视数字技能，他们提供的不仅仅是传统的事务性工作。这些公司寻求填补的职位侧重于创造性地解决业务问题，而不仅仅是技术技能。最成功的企业会打造一个“就业品牌”，以数据为导向，以社区为导向，以非传统的方式与理想的数字技能候选人产生共鸣。

2)建设和发展:培养数字人才和技能

一旦一家公司成功吸引并招募了数字人才，它就必须制定进一步培养这些人才的计划。组织必须建立人才在特定业务环境中所需要的关键技能，同时将他们培养为跨所有业务部门的协作贡献者。这些表现行为通常不是自然形成的;他们需要明确的训练。建立数据驱动型员工的文化和社区需要树立领导榜样，并奖励数字技能培养行为。

3)整合与执行:推动跨职能整合，提高员工绩效

在寻求推动数字化供应链转型时，建立一个数据驱动型执行者社区并不是故事的终点。新的和创新的数字商业模式和细分依赖于高度集成的流程和信息。在最好的例子中，供应链是“端到端”的，当它的计划、采购、制造和交付给客户时，以可控的成本无缝地提供了高水平的客户满意度。

这种无缝集成不会自行发生。一个精心设计的数字供应链人才计划需要组织的努力，而不仅仅是个人的特质。整合涉及组织的重新设计，以及新的员工心态和跨职能行为。可持续的供应链转型不仅仅是雇佣新人才;它是关于为更高水平的组织绩效和承诺创造条件。

戴夫·库尔兹，教育学博士。他是英国皇家科学院的研究员数字供应链研究所。他是组织学习和领导力发展方面的专家。库尔兹为可口可乐、强生、高露洁棕榄、通用磨坊和万事达等全球企业提供创新学习和领导力发展战略方面的建议。他目前担任Drexel University’s LeBow College of Business管理部门的临床教授。