在数字化供应链的世界里，全球企业必须敏捷并优化风险

“每个人都有一个计划，直到他们被打了一拳。——迈克·泰森

随着物流和供应链管理日益数字化，对全球互联网和相关IT基础设施的依赖日益增加。

无论是400条海底电缆还是5G Wifi基站，接入这些数据高速公路对于智能平台的发展至关重要。然而，进入正变得越来越困难。作为
与中国的国际紧张局势有所缓解，现在人们开始关注将使用何种物联网技术标准，以及与数据存储和所有权有关的问题。目前，围绕数据共享之前需要制定的协议，存在一场重大的地缘政治辩论。各国要么与西方标准接轨，要么与中国的“一带一路”倡议(BRI)标准接轨，创造了两种不同的供应链生态系统。此外，驱动供应链决策的数据现在已经完全中断。

所有在covid - 19之前用于创造巨大供应链效率的消费者数据在covid - 19期间都没有用。此外，过去几个月感染COVID-19的消费者数据是一组异常数据，无法用于准确预测未来消费者在供应链决策方面的行为。相反，未来的敏捷性将依赖于消费者数据以及供应商和中断的数据。COVID-19的一个关键教训是，对供应链效率的不懈追求创造了长尾风险，使公司非常脆弱。

鉴于这些信息以及明年COVID-19进展的持续不确定性，美国公司应该采取哪些措施来有效应对这些新的现实和风险?他们如何利用新的机会?

这里有一些方法可能会有所帮助:

识别风险并确定优先级。随着企业在2019冠状病毒病期间的转型，他们必须谨慎选择标准和风险框架，因为这将决定更大的生态系统选项，并帮助他们最终做出更好的风险决策。现在采取基于风险的方法将使公司能够优化风险，而不是通过建立一个包括网络和物理组件的持续评估和校准过程来最小化风险。建立区块链等溯源系统，实施网络物理风险标准，将有助于企业进入新市场，并在现有市场中建立信任。这种方法使企业能够处理供应链问题，而不管国际关系如何演变、边界如何开放或关闭。

多样化供应基础，专注于本地。减少对中等或高风险来源的严重依赖(例如依赖单一供应商)的一种方法是在具有不同漏洞的位置添加更多的来源，以帮助分散风险。一些公司已经转向“中国+ 1”战略，从中国和东南亚的另一个国家采购。这一战略的挑战在于，往往存在区域性风险，包括基础设施。将供应商转移到离消费者更近的地方既可以降低风险，也可以降低物流成本。构建新的供应商基础设施既需要时间也需要金钱，但却能提高敏捷性和适应性。这将有助于应对全球市场分化和动荡带来的持续动荡。

利用流程创新。新技术使企业能够灵活地在各自生产的产品之间切换。它们还可以降低成本，在某些情况下，使工厂更具环境可持续性。这些新技术确实伴随着权衡，应该作为上面提到的风险分析过程的一部分进行评估。例如:
自动化。大流行加速了自动化的采用，机器人和人类在越来越多的制造和服务环境中并肩工作。其中包括机器人码垛系统和光学检测系统，可以降低劳动力成本。这样做的代价是，在新的区域环境中，就业机会并没有那么多。

加法制造。3D打印可以减少制造复杂金属形状所需的步骤数量，减少对不同位置机械的依赖。

连续流制造和新工艺技术。在生物制药方面，为应对COVID-19而进行的快速创新包括生产紧凑型生物反应器，从而能够经济地生产更小批量的疫苗。这涉及到使用更少能源、产生更少废物、有时操作成本更低的化学设备。此外，连续流程生产使生产者能够通过使用小型化生产平台和其他方法来生产医疗用途的货架稳定产品，从而减少对进口活性药物成分的依赖。

许多公司花了几十年的时间试图让他们的供应链畅通无阻。然而，在动荡的经济和政治体系中，这些超精益战略存在重大风险。企业可以通过敏捷供应链管理取得成功，特别是通过利用客户关系管理和其他相关技术来影响客户的选择。然而，最终公司必须学会部署不同的和多样化的战略。多年来，企业一直在玩一种类似于篮球的供应链管理游戏，在这种游戏中，投资于能够产生可预测结果的强大球员，从而使他们的球队获胜。然而，现在公司必须考虑这样一个现实:他们在玩一种更类似于足球的游戏，在这种游戏中，对最薄弱的环节进行投资，并不断评估他们对整个团队的风险，会带来巨大的回报。

大流行后世界短期和中期成功的两个定义是:风险和敏捷性。

编者按:查拉·格里菲-布朗博士是佩珀代因·格拉齐亚迪奥商学院信息系统与技术管理教授，兼执行与兼职项目副院长。