叉车车队经理如何提高效率并降低成本

在任何叉车车队寻找提高效率的方法时，都有很多常见的怀疑。例如，衰老设备,卡车滥用和未充分利用的资产都是意外维护成本的主要来源。但是，故障、过度损坏和不必要的卡车真的是意料之外的吗?

Kenco Fleet Services的全国客户经理Allen Polk表示，做好应对准备和及早采取措施防止意外损失之间存在很大差异。波尔克说，仅仅怀疑问题并不能解决问题;相反，这是他所谓的“意识曲线”的第一步。

“怀疑、数据、认可、改变，”波尔克解释道。“不走这条曲线的公司往往成本更高。意识到这一点是解决问题最简单、成本最低的方法。”

然而，目前的范式舰队维护将成功定义为对计划外事件的快速反应——不惜任何代价维持正常运行时间。这是可以理解的。因为大多数车队所有者的核心业务是运输产品，所以很少有人有时间去问，比如，他们每年要用多少个叉车轮胎。相反，波尔克敦促他的客户考虑与服务提供商建立牢固的合作伙伴关系的好处，明智地使用数据捕获技术，以及预防而不是反应的文化。

为了帮助车队管理人员识别和预防“意外”成本，我们与市场上一些领先的专家一起编制了一份关于车队维护最佳实践的调查。通过一些简单的调整，大多数车队经理会发现他们可以为计划外的事情做好计划，提高生产率和安全性，同时降低成本。

挑战假设，根据怀疑采取行动
皇冠设备公司(Crown Equipment Corp.)全球内部产品总监吉姆•盖斯凯尔(Jim Gaskell)提出了一个假设:“如果我把10个客户聚集在一个房间里，这10个人都会告诉我，他们的仓库比其他所有人都运行得好，而且他们会有大量的例子来支持这种说法。”问题是，他们不可能都是对的。”

很有可能仅仅是问对了问题就会暴露出他们错误的自信。盖斯凯尔说，他曾经拜访过一位客户，这位客户声称知道自己花的每一分钱，但却没有说明4万美元的不可用库存。另一位客户拥有100多辆卡车，最多一次使用80%的卡车，其中一些只使用了几分钟。

盖斯凯尔说:“我告诉他们，他们可以将近三分之一的机队拆除，并立即节省3万美元。”Gaskell表示，问题在于客户用来确定车队规模的规划模型无法根据实际利用率进行调整，尤其是在车队的使用情况没有受到监控的情况下。

盖斯凯尔说:“有些人把业务建立在错误的模式上。“我总是鼓励人们关注实际情况。”

这包括查看度量来确定每小时的实际成本，但它也可以像查看实际设施一样简单叉车供应商操作。地板之间的坡道可能看起来无害，但它可能会导致轮胎过早失效，并造成许多不必要的成本。

波尔克说:“人们不知道什么是虐待，并认为这只是基于运营商的行为。”“虐待不仅包括卡车撞击，还包括在换挡前没有完全停下来、上坡道或设施地板上的裂缝。无论操作人员做什么，这些东西都会对叉车造成过大的损害。”

三菱卡特彼勒叉车美国公司(MCFA)车队服务集团的业务发展经理尼克·亚当斯表示，各种形式的滥用可能会占到客户车队维护支出的30%。对于一些车队经理来说，当数据在设施之间进行比较时，关于滥用的假设就会崩溃。

芝加哥的一个设施经理可能会认为，他的车队在意外损坏方面的成本是非常高的。如果他了解到圣路易斯的一家工厂花费更少，他可能会进一步提高。Adams说，这种站点到站点的可见性建立了基准，并促进了最佳实践的交流，为一些客户减少了多达7%的损坏成本。

Polk认为，另一个浪费假设的例子是位移重叠。假设一个客户每周工作5天，每班有30名操作员。在两个小时的重叠作业中，15名操作员自动要求他们拥有45辆叉车。如果没有重叠，他们可以减少15辆卡车。在第一年，你可以看到10%到20%，甚至40%到45%的成本下降。

波尔克说:“重叠可能是一件不可避免的坏事，但它会迫使成本大幅上升。”

收集车队、运营商和服务提供商的数据
对真实成本和系统问题的更清晰了解往往表明，将机队维护外包是最好的选择。亚当斯表示，越来越多的客户将维护外包。

“客户发现这并不是对资源的有效利用。这和你我不自己修车的原因是一样的，因为我们没有培训和诊断工具。”

丰田物料搬运公司车队管理销售和营销经理迈克尔•麦基恩表示，在选择服务供应商之前，客户应该询问供应商的技术人员多久接受一次培训，零部件和劳动力的价格是多少，并建立一致的绩效预期。

亚当斯说，客户还应该询问服务技术人员在运输过程中的潜在成本。假设客户没有所需的大约60个单元来证明全职现场技术人员的合理性，那么挑战在于如何优化非现场技术人员的旅行时间。

亚当斯建议，客户还应该询问他们的服务提供商的技术人员是否有GPS。一个好的服务提供商知道每个技术人员的确切位置，并可以派遣离他们最近的技术人员，以节省客户的金钱和时间。

Gaskell补充说，一个糟糕的服务提供者的典型特征是缺乏培训。盖斯凯尔说，他有很多大客户，他们网站上多达20%的车队是由“高中同学”或未经培训的人提供服务的。“你会大吃一惊的。他们中的一些人是汽车机械师，他们尝试着修理叉车。”

麦基恩表示，当客户拥有一家优秀的服务提供商时，说服他们更换原始设备制造商是非常具有挑战性的。另一方面，如果没有可防御的数据，就很容易失去业务。

McKean说:“感知成为现实，所以即使是服务提供商做得很好，但没有数据证明它有被取代的风险。”“牢固的伙伴关系等于终身客户。”

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识别并改变浪费的过程
即使是最好的服务提供者有时也会受到顾客需求的限制。亚当斯举了一个例子:“假设一辆卡车正在渗出液体。它变成了消防演习。技术人员试图向客户解释修理卡车需要什么以及费用是多少，但客户却说:“只要让卡车重新启动就行了。”当你稍后拿到发票时，如果你不喜欢看到的东西，那就有点晚了。真的有必要当场修理那辆卡车吗?”

这个示例展示了预先授权维修的做法如何帮助客户节省资金。在技术人员开始工作之前，快速交换信息可以挽救数千人的生命。亚当斯说，大多数技术人员随身携带笔记本电脑，这让他们对维修的总成本有了一个很好的了解。同样，管理人员可以调出叉车的历史记录，看看同样的维修在过去一年中已经进行了四次，或者维修仍在保修期内，然后做出明智的决定。

服务提供者和客户还可以共同确定计划维护(PM)的适当间隔。考虑到可预测的预算，许多客户根据日历安排pm。亚当斯说，实际上，根据使用时间来安排pm可能更有意义。

“或者如果利用率下降，您将比必要时更频繁地进行项目管理。”

无论是按日历还是按使用时间，跟踪和报告技术都可以使客户与服务提供商进行实时通信，并确保PM计划是合适的。正如盖斯凯尔所说:“仓库的产量与设备的使用情况有关，因此维护成本也与使用情况有关。”

但是，即使是最好的服务提供商也只能做到这么多，因此，每个运营商和车队经理都有责任确保尽可能高效地进行日常护理。McKean说:“一个有计划的维护计划可以提高生产力，并有助于建立一个更安全的工作场所，这一点经常被忽视。”“如果你没有适当的程序，你真正说的是你没有照顾好你的操作员。”

Adams说，事实上，OSHA要求操作员每天执行叉车检查清单。但如果他们发现了什么呢?他说:“大多数客户都很好地完成了检查清单，但如果检查不合格，通常没有一个明确的流程来处理。”

比如喇叭坏了。严重到需要封锁卡车吗?接线员会打那个电话吗?经理?维修经理?

亚当斯说:“或者说，安全带磨损了，但它还能用。”“您可以通知您的服务提供商在下次计划的服务访问中带来替换的安全带，而不是派遣维修技术人员。”

计划，计划，再计划
一些公司以规划的名义做出的决定实际上限制了他们的选择。例如，在年初削减叉车资本支出预算的决定听起来像是负责任的计划。客户对费用设定了合理的上限，对吗?不一定。

日产叉车(Nissan Forklift)负责全国客户的高级经理布莱恩•马基森(Brian Markison)表示:“头号坏习惯就是不规划资本支出预算。”“只有在出现问题的时候，人们才会谈论叉车。它从来不是预先支付的，而且它是第一个从资本支出预算中被削减的项目。今年晚些时候，你最终在一辆叉车上投入了5000美元，而这辆叉车之前可能价值1500美元，这都是因为你没有为它的退役做打算。”

Markison建议将车队分为新叉车、中级叉车和老叉车。这样，客户就可以为设备的退役做计划，并确切地知道在哪里可以找到最旧、最昂贵的卡车。他说，通过为每个类别设定维修成本门槛，并坚持下去，还可以节省额外的成本。

在购买新设备时，客户应该注意叉车技术的任何进步，这将使他们能够长期降低维护成本。据雷蒙德先进技术市场经理弗兰克•德夫林(Frank Devlin)介绍，一些新型叉车的PM维修间隔为500小时，是标准维修间隔的两倍。Devlin说，寻找更耐用、更可靠的部件，并询问具有延长运行时间的叉车，这可以减少电池更换次数和相关的维护成本。

注意“曲线”
当客户意识到自己的设施发生了什么，其他设施发生了什么，以及他们有什么可用的选择时，他们就开始了波尔克的维护意识曲线。

为了创建一个能够预测和优化与计划外相关的成本的维护计划，客户将需要挑战假设并实施有纪律的流程。幸运的是，有一些可用的资源可以使这种过渡合理而顺利。

盖斯凯尔说:“过去五年来，让客户知道自己花了多少钱的工具有了巨大的进步。“他们没有任何借口不知道他们的舰队到底发生了什么。”

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