卡莱雷斯进入了分销的新阶段

在卡乐尔在加州奇诺(Chino)占地75万平方英尺的全渠道配送中心，一个庞大的传送带和分拣系统将数千个纸箱和单双鞋从一个加工区运送到另一个加工区，几乎没有操作员的干预。由系统集成商(enVista)，该系统的设计速度是每小时处理1万箱——或者每天处理约20万双鞋——在任何给定时间都有500万双鞋的存储空间。这家工厂每周七天，每天两班倒，为卡莱雷斯的批发客户提供服务。

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看看Celeres新配送中心的内部运作。

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该配送中心位于长滩港附近，Caleres的库存主要来自亚洲，该配送中心可以运送完整的托盘和完整的纸箱——本质上是一种延迟操作;混合箱;还有单线和多线电子商务给卡莱雷斯合伙人的订单。Caleres 2是一个62.5万平方英尺的姊妹工厂，位于这条路上。

这是一个令人难以置信的高效操作，使用自动化将接触次数从接收到发送减少到大约7次或更少。自动化还限制了在内陆帝国建立和运行工厂所需的员工数量。内陆帝国是一个仓库和物流中心，劳动力紧张且昂贵。这家工厂有200名员工。

但更重要的是，据首席物流官兼全球物流高级副总裁马克·施密特(Mark Schmitt)称，从2016年到2019年，卡莱雷斯总投资7500万美元，以扩大和升级其配送能力，包括引入由第三方物流提供商处理的内部配送和履行能力，而DC是其中的一部分。有了这些能力，Caleres将在北美运营由五个配送中心组成的网络，其中三个在南加州，一个在纳什维尔附近，一个在加拿大安大略省。加起来，该网络每年可以处理超过8000万双批发和零售业务。与此同时，这家鞋业公司的大部分电子商务订单都来自其品牌门店，包括Famous Footwear。

施密特说:“我们很久以前就认识到，我们的批发业务(从卡莱雷斯1号开始)看起来更像零售业务。”“我们知道我们必须为我们的零售合作伙伴做点什么。随着我们在卡莱雷斯1号和卡莱雷斯2号的投资，无论何时我们直接与消费者或我们的零售合作伙伴交谈，从分销或物流的角度来看，我们都可以处理或提供任何东西。”

完整的箱子放在备用存储区。

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每双鞋都准备好了。

鞋的传承

caleres在拉丁语中的意思是充满激情或激情，它可能是你从未听说过的最大零售商之一。但是，如果你曾经买过一双Sam Edelmann’s、Naturalizers或Allen Edmonds的鞋子，或者在一家著名鞋类零售店购物，你就和Caleres做过生意。

该公司的历史可以追溯到大约140年前，当时乔治·沃伦·布朗在圣路易斯创立了后来被称为布朗鞋业公司的公司。当时，布朗的所有鞋子都印有“star -五星”的标志，承诺“如果穿着者在任何印有该商标的鞋子的外底、鞋垫、柜台或鞋跟里发现了纸张”，就可以获得完美合脚或5美元现金和一双新鞋。通过Brown Shoe company的有机增长和战略收购，公司经历了多年的持续增长。该公司于2015年更名为Caleres，但继续使用star -五星标志，以反映其对客户服务和完美契合的奉献精神。

如今，卡莱雷斯在北美经营着一个拥有1100多家零售店的零售网络，以及一个向零售合作伙伴供应其品牌的批发网络，包括诺德斯特龙(Nordstrom)和DSW等领先的百货公司和专卖店，以及亚马逊(Amazon)和Zappos。它的品牌代表了整个行业，从时尚的男鞋到运动风格的鞋，再到休闲和现代的男女鞋。

公司网站上的供应链标签吹嘘其在分销和物流方面的能力，突出了网络对Caleres在市场上取得成功的重要性。

施密特于2013年成为物流和配送负责人，据他介绍，Caleres 1配送中心和它的姊妹中心DC Caleres 2配送中心是2012年以来旅程的高潮。施密特说:“当时，我们是一家鞋类制造商，总部设在美国的生产中心是我们从鞋厂改造而来的。”

2012年，该公司关闭了密苏里州的一个主要配送中心，并将业务外包给了加利福尼亚州的第三方物流(3PL)供应商。这就把工厂建在了从亚洲进口鞋子的港口附近。与第三方合作伙伴合作是一个实际问题。施密特说:“很明显，我们不可能把旧鞋厂改造成未来的配送中心。”“与此同时，我们的业务一直在增长，而且还在继续增长。”

一段时间以来，Caleres一直通过自己的高度自动化设施管理零售业务，但批发业务仍由第三方物流公司负责。在很大程度上，这是因为80%的业务传统上是由大量的预先订单组成的，这些订单以整箱和托盘的形式发货。施密特回忆道:“大多数事情都是交叉对接的。“你不需要大量的劳动力或自动化。”

订单被安排在一个光导向的壁上打包。

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然后将它们包装起来准备发货。

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这种情况在2015年之后开始发生变化，施密特所说的“松散挑选”(松散挑选指的是为混合盒子和直接面向消费者的订单挑选破碎的盒子)激增。来自零售合作伙伴的电子商务订单每年增长20%至40%。施密特表示:“我们预计，到2022年，这一数字将发生逆转，我们80%的批发业务将是零散的选择。”更重要的是，零售合作伙伴现在希望Caleres将货送到他们的商店，而不是他们的配送中心，并且以更小、更频繁的方式发货。这使得她们的伴侣可以将分娩周期缩短一到两周。但它也需要新的履行能力。

在这种环境下，现有的批发分销模式已不再适合时代。施密特说:“我们知道，为了满足客户行为的变化并降低成本，我们必须实现自动化。”

然后贴上标签，放在运输传送带上。

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内包或外包

当分销业务决定自动化时，首先要回答的问题之一是，是生产还是购买?在卡莱雷斯的案例中，问题在于是继续外包批发业务，还是在公司内部完成?在与第三方合作伙伴讨论了各种选择之后，留在公司内部比继续外包更有意义。施密特表示:“我们与第三方物流公司进行了交谈，他们表示自己有自动化方面的经验，但他们需要一份10年的协议来证明这笔投资是合理的。”“如果我们要做出这样的承诺，我们会自己去做。”

更重要的是，自动化在加州勒贝克和田纳西州黎巴嫩的零售配送中心已经是最佳实践。施密特说:“无论是呼叫中心还是配送中心，我们都会关注任何重复的活动，询问流程是否可以自动化，然后进行成本效益分析。”

第二个问题是在哪里安置这个设施。Caleres的产品从海外到达的港口是很自然的:绝大多数货物都是由Caleres的客户来承担的，他们更喜欢安排自己的运输，所以选址在港口附近可以节省内部运输成本。万博ag客户端app施密特说:“我们对客户的承诺是，我们会处理订单，并在24小时内准备好提货。”顾客从那里接手。此外，尽管考虑到该地区设施的数量，存在对律师的竞争，但训练有素且精明的劳动力仍然可以从事这项工作。

Schmitt的团队于2018年1月完成了成本效益分析，并于5月获得了董事会的批准。卡莱雷斯1号于2019年6月投入使用。

使用自动化

该设施的设计符合两套标准。在管理层面，目标是:

• 提高上市速度;
• 改善服务,
• 降低分销成本
• 加强卡列雷斯未来的地位。

在执行层面，目标是:

• 实现卓越的订单履行;
• 使用最佳实践，
• 降低每双鞋的运营成本，并且
• 优化自动化。

施密特说:“最重要的是能够每天处理14万双松脱鞋，一天处理40万双，并在24小时内处理大部分订单。”“而且，我们最大的客户希望我们更快地处理这些更小、更频繁的订单，同时承担更多的责任，直接向他们的商店或迷你配送中心配送，这些都超出了他们的传统配送模式。”

最后，该系统必须足够灵活，以处理完整的案件量，松散的选择混合案件和直接面向消费者的订单。同时，最大限度地减少了在接收和运输之间接触纸箱或一双鞋子的次数。

货物在接收和运输码头的动力传送带上装卸。

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根据迈克•Kasperski作为参与该项目的enVista管理合伙人，处理鞋子是比较容易的部分:入站的箱子相对统一，这使得它们易于存储和挑选，而且每双鞋子也相对统一。

卡巴斯基指出:“关键是要了解完整案例选择、松散案例选择和直接面向消费者选择之间的数量。”举个例子，Caleres最初认为该设施需要高速且昂贵的倾斜托盘或交叉带分选机来对包装区域进行分类，但enVista的分析表明，在井壁上放置位置的数量比分选机的速度更重要。这创造了一个拥有2200个位置的大洞墙，但允许使用相对便宜的滑鞋分拣机。

在接收时，纸箱被卸载到柔性输送机上，托盘和放入储备仓库。一旦一个纸箱被导入输送系统，内容物只碰几次，然后一个出站订单就会自动装载到拖车上。

例如，完整的托盘订单被送到拼装区——卡莱雷斯对运输的术语——纸箱订单被直接送到拼装区，在那里它们被托盘化或直接流入出站包裹拖车。

否则，纸箱将被送到一个递减区域，在那里，员工将删除订单所需的成对数量。单线直接面向消费者的订单被传送到整合。多线订单在包装中被传送到货架区域，在那里物品被聚集在一起，包装并发送到合并。

松对，将履行混合情况下的订单被分类到2,200个放置在包装区域的位置之一。当所有的纸盒对已经积累，他们被包装和诱导回到输送系统。然后，大多数配对将前往夹层增值服务区完成订单。从那里，它们被自动胶带、扫描和标签，然后纸箱被传送到整合。

加起来，一双经过增值服务区的鞋子在接收和运输之间要碰七次。这使得卡莱雷斯每天有200名员工处理近20万件产品。

新冠疫情爆发时，卡莱雷斯1号已经运行了近一年。施密特说:“当我们把这一切放在一起的时候，我们希望我们是对的。“然后，当所有的商店都关门时，我们95%的销量都是散货，持续了大约三个月。我们在设计时并不知道，但现在我们看起来就像有了一个水晶球。”

撇开玩笑不谈，他相信，再加上卡莱雷斯在零售配送方面的专业知识，“我们是一流的分销组织。”一路走来也有问题，但现在没有问题了，因为我们走上了正确的道路。