American Eagle Outfitters的外部履行游戏策略

编者按:这是美国鹰服装公司(AEO Inc.)零售和电子零售履行新方法的两部分系列的第二部分。第一部分介绍了AEO的设施;在第2部分中，我们将介绍它的共享网络。

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我们中的许多人认为电子履行是一种内部游戏。重点是要有正确的组合库存在一个设施里，辅以高度自动化的系统和机器人，可以以创纪录的速度和飞行速度处理订单。

但也越来越清楚的是，随着快递公司向城市配送提供更多当日送达服务的趋势不断推进，快递公司有可能在内部竞争中获胜，但在客户服务方面仍有可能失败。

如果没有外部游戏，你就无法做到这一点，这种游戏能够以高亲和力和速度将sku移动到你的客户所在的边缘。毕竟，如果你可以在10分钟内挑选并打包一份订单，但由于地理位置的原因，你无法达到新的交货预期，你真正完成了什么?

这一理念是亚马逊建立网络的基础。对于那些遍布我们的商场、购物中心和主要街道的中小型零售商来说，这是现在的挑战，但它们没有亚马逊、沃尔玛或塔吉特那样的规模或财力。比如American Eagle Outfitters。

从商店发货是一种解决方案，因为库存已经离客户很近了;然而，从仓库出货的成本和效率一样高。这是一个解决方案，但不是最有效的解决方案。也许有更好的办法?

也许，通过在分布式网络中共享供应链资产和资源，规模相似、志同道合的零售商可以分担成本，并获得更好的竞争能力，并在关键市场上与零售巨头保持同步。

这就是超越外界的游戏思维Shekar Natarajan在过去的五年里，他一直在为AEO的执行副总裁兼首席供应链官做准备，他称之为供应链4.0。Natarajan还经营着Quiet Platforms，这是AEO在2021年收购AirTerra和Quiet Logistics后创建的一个新实体，他很清楚说服新零售商参与这个平台的潜在挑战。但到目前为止，这个概念似乎是有效的。它代表了一种全新的物流思维方式，这种方式可能为AEO带来股东价值，而供应链通常被视为成本中心。

正如纳塔拉扬所说:“在零售业，无论我们是沃尔玛还是AEO，我们都必须为客户提供相同水平的个性化服务。但是，没有共同的解决方案。”他补充说:“世界上几乎所有的网络，从优步(Uber)到爱彼迎(Airbnb)再到云计算(Cloud computing)，都已经转向了分布式模式，除了物流，我们仍然认为我们需要控制所有的物流。”当你将客户服务需求与劳动力、仓库和运输限制因素考虑在内时，也许是时候采用共享、分布式的电子履行模式了。万博ag客户端app

供应链4.0

在我们研究AEO的战略之前，让我们从一个定义开始:什么是供应链4.0?

Natarajan说，这是基于一个非常简单的前提:零售业分为大卫和歌利亚。歌利亚巨人拥有规模、规模和他们为自己创造的价值。大卫一家有一个弹弓。

纳塔拉扬说:“从2020年到2022年，苹果、亚马逊和沃尔玛总共创造了2.5万亿美元的价值。”“如果不包括Etsy、Ebay和Wayfair等数字原生公司及其市场，其他公司总共创造了1200亿美元的价值。”

大卫兄弟获得竞争所需的规模和规模的唯一方法是聚合他们的业务量并共享网络。他将其描述为“一个按需、超可扩展、以消费者为中心的网络生态系统;像AWS一样，随着需求的增长而激增，可以像应用程序插入Android或iOS一样插入。”最重要的是，它是一个共享的环境，汇集了大量的履行和交付，这是自我学习，认知和专注于优化。

纳塔拉扬表示:“这是一种合作竞争/亦敌亦友的模式。”他用这个词来描述这样一种环境:零售商在产品和价格上展开竞争，而协作平台则为供应链流程提供规模、控制和杠杆。

他们通过一个由战略位置的履行和运输诱导点、智能分拣模型、优化技术和超连接算法协议组成的网络来实现这一目标，这些协议允许参与者汇总他们的万博ag客户端app订单，从而更接近市场，更智能地发货。虽然大型企业也可以参与其中，但我们的想法是为AEO等年销售额在50亿美元以下的中小型零售商创建一个网络。

纳塔拉扬说:“目前，个体零售商没有太多的影响力。“通过一个共享的网络，你就有了体量和影响力，因为你是作为一个集体去找运营商。”

他补充说:“它允许品牌将资源集中在与品牌相关的活动上，比如营销和产品开发，而实现则变成了运营即平台或运营即服务。”

你可能想知道为什么Natarajan觉得有必要解决这个问题。他指出，部分原因是电子商务的增长与人口增长有关。“美国人口以0.1%的速度增长，而电子商务的年增长率为10%至15%，而且电子商务是资产和资源密集型的。当你考虑到今天的通货膨胀时，我们作为零售商的行为只会火上浇油。”

举例来说，他指出，当A公司决定建立一个新的工业园区，并向员工支付每小时20美元的工资时，该市场上的所有人都被迫效仿。“最终，”他说，“商业成本必须上升，这意味着每个人都要支付更高的价格。

纳塔拉扬认为，如果每个品牌都能共享其产能，零售网络可以互操作，我们就可以减少9万辆卡车，减少9万亿英里的包裹行程，减少30%的碳足迹，每年节省400亿美元的物流成本。“这就是分享的力量和网络的开放性，”他说。

应对稀缺

供应链4.0听起来像是一个庞大而复杂的想法。然而，Natarajan说，这个假设是由他在印度的贫困童年形成的。他说:“我很自豪地说，我来自印度的贫民窟，在那里，获得教育、电力、支付葬礼或结婚费用是一件大事。”“我还记得我上10年级的时候在煤油灯下读书，因为我们当时并不总是有电。那是在上世纪90年代。”

稀缺性和获取途径的有限性迫使个人为了省钱而分享。Natarajan最喜欢的一幅画是一群人骑在一辆摇摇晃晃的车上，有些人站在外面的跑步板上。

“这就是印度人一直以来的出行方式，因为从A地到B地只要5卢比，”他说。“可以理解的是，车上有10个可能完全陌生的人，这意味着每个人都可以以更便宜的价格到达目的地。”纳塔拉扬将这种被称为自动三轮车的车辆比作没有技术的优步。

多年来，稀缺性和丰富性一直定义着供应链设计。在欧洲，配送中心很高，以减少对土地的需求，高度自动化，以减少对劳动力的依赖，长期以来，劳动力既昂贵又稀缺。在美国，直到最近，我们还在建造庞大的手工DCs，因为土地和劳动力都很充足，而且负担得起。现在，由于电子商务的增长，对土地和劳动力的需求正在改变这种平衡。

“物流曾经是买方市场，”纳塔拉扬说。“现在，这是一个卖方市场。”只要需求继续超过产能，这种情况就会持续下去。

然而，大多数零售商继续建立自己的网络，因为他们认为他们需要控制客户体验。但如果你退一步认真思考，纳塔拉扬指出，在大多数情况下，供应链的许多联系都不在单个零售商的控制范围之内。

“你无法控制供应商的工厂。你不能控制整合者。你控制不了船和港口。你无法控制转运商、运输方式，也无法控制UPS、联邦快递或邮局，”他说。万博ag客户端app“即使你拥有一个DC，你也无法控制你在高峰时期所依赖的临时工中介。那么，控制在哪里呢?”使问题进一步复杂化的是，零售商都把自己的设施设在同一个物流中心，以便离承运人更近，这推高了土地和工资成本。

然后，歌利亚的规模不断扩大。纳塔拉扬说:“AEO一年能做到的，沃尔玛一天半就能做到，亚马逊半天就能做到。”事实上，需要250家aeo才能达到沃尔玛的规模，这使它们能够创建私人网络。纳塔拉扬说:“尽管大卫夫妇在地面上投入了多少资产和资源，但事实是，他们不太可能赶上来。”

共享网络在其他行业已经很普遍了。想想优步(Uber)、Airbnb、Spotify和AWS。“在B2B的世界里，我们意识到你不需要一辆车，你需要的是一趟便车，”纳塔拉扬说。“你不需要酒店，你需要的是住宿;你不需要在桌子下面放一台电脑，你只需要连接到云。供应链需要吸取发展中国家的经验教训，我就是来自发展中国家。”

可以把它想象成供应链的优步化，工作流程的每一步都是开放和共享的。

在AEO外出

虽然纳塔拉简在加入AEO之前就在考虑一种“优步化”供应链的方法，但他的任务并不那么宽泛:首先，他的任务是重新思考流程，因为AEO正处于产能受到需求限制的拐点。

纳塔拉扬说:“这对公司来说是一个关键时刻，我们必须考虑是要斥资2.5亿美元再建一个配送中心，还是以此为契机，以不同的方式重新思考我们的配送架构。”其次，他被建议“不要把事情搞砸”。

对于第二个任务，AEO在内部游戏方面已经领先于许多竞争对手。持续改进是一种最佳实践。因此，在2019年，Natarajan上任的第一年，重点转移到了外部游戏上。“咒语就是速度，速度，速度，”纳塔拉扬回忆道。“我们研究了每一个工作流程，并提出了这样的问题:我们居住在哪里，为什么居住，我们可以做些什么来使它更紧密?”

例如，当他加入该组织时，一个名为“超级航空直达”(Super Air Direct)的流程可以在四天内将产品从亚洲运送到美国的商店。这很好，但空运成本很高，而传统的海运平均需要14天。Natarajan问，怎样才能把这个时间缩短到5天?他表示:“我们试图实现一种文化转变，即通过指标、数据和洞察力来看待运营。”

利用供应链管理协会的SCOR模型在美国，纳塔拉扬和他的团队在库存分配方面变得非常精确。他表示:“我们引入了新的多式联运方式，将产品引入国内，采用空运和海运相结合的方式，而不是传统的单一模式，以实现更快的库存生产率。”

他们的努力不仅限于入境物流，而且还建立了一个区域化的运营商基地，以配合其网络的本地化性质和日益增长的接近最终消费者的需求。

速度是通过将事情做得更好、更快的纯粹过程严格性，以及在如何构建合同和管理关系方面寻求创新来实现的。其中一个例子是与联邦快递(FedEx)合作，重新设计商店的进货方式。

传统上，AEO每周给商店补货一到两次;然而，考虑到从商店获取销售点数据、分配、挑选、包装和运输所需库存，然后将其放到货架上所花费的时间，从数据中心到货架的时间接近两周。

取而代之的是，供应链团队设计了一个流程，在与联邦快递的合同创新的支持下，每天分配、挑选、包装和运送补货产品到商店。纳塔拉扬说:“通过按磅付款，我们不知道我们运送的纸箱数量，我们能够将上架时间从14天减少到3天。”

对工作流程的类似审查发现了海运的低效率。“我们提出了这样的问题:我们是否在整合亚洲的负荷?我们选对航行时间了吗?我们有预约时间吗?这样我们就可以在船到港时装船了。我们的装载机是一周七天而不是五天工作吗?等等，”他说。“通过重新设计所有这些流程，我们花了近17天的时间，从58天减少到41天。”

这些都适用于单个租赁模型，但对于Natarajan来说，最令人兴奋的部分是将其中一些功能转换为多租户，或开放和共享网络，其重点是采取工作流程的每一步，使人们能够访问容量并利用服务，从而使供应链更高效、更便宜、更环保。纳塔拉扬说:“我们正在通过技术创造SCOR 2.0的下一个标准，并重新构想开放和共享供应链的世界。”

将电子履行推向边缘

这种想法也适用于电子物流。结果:在2019年至2021年期间，AEO的电子商务业务从12.7亿美元增长到17.2亿美元，年订单量从1900万份增长到2200万份。

与此同时，每笔订单的出货量从1.37下降到1.21;AEO减少了20亿英里的包裹行程;并将每个订单的履行成本降低了1.5美元。

为了达到这些结果，AEO采取了三个步骤。第一个是将满足感推向边缘。除了使用AEO在美国和加拿大现有的三个配送中心外，一些配送任务被转移到商店，从而释放了一些产能。

第二是将一些销售最快的sku转移到Quiet Logistics建立的电子配送网络。作为一家第三方物流公司，Quiet成立于十多年前，专门从事电子物流。从波士顿附近的一个35万平方英尺的工厂，Quiet Logistics已经扩展到一个不断增长的网络，拥有战略性的设施，为大约50家中小型零售商和电子零售商提供服务。

作为自主移动机器人的早期采用者，Quiet是Kiva Robotics的首批客户之一，并在Kiva被亚马逊收购后创建了Locus Robotics。AEO迅速成为Quiet最大的客户。

第三步是与AirTerra，由。创万博ag客户端app立的运输物流平台布伦特Beabout他是一名供应链高管，曾在沃尔玛(Walmart)的电子商务部门Office Depot/Office Max和Nordstrom任职。在Office Depot/Office Max, Beabout开发了一种每日补货模式，就像AEO采用的那样，并将他的运输量的很大一部分从主要包裹运输公司转移到区域运输公司。

与Quiet一样，AirTerra是一个共享网络，在各个地点附近设有感应点，可以最有利地聚集多个托运人的数量，从而利用区域承运人并降低运输成本。

事实上，“我们所有的结果都是基于这样一个基本前提，即当你共享网络并更接近最终消费者时，利润和目标就会协同工作，”纳塔拉扬说。“这对企业有好处，对地球也有好处。”

解耦

这些行动背后的策略是由Natarajan提出的，并得到了Thales Teixeira的验证。解锁客户价值链:脱钩如何驱动消费者颠覆。”

在书中，特谢拉认为，扰乱市场的是客户，而不是初创企业。他写道，企业会根据客户需求改变自己的行为。碰巧的是，创业公司能够比老牌公司更快地识别和应对这些行为变化。特谢拉称之为脱钩。就像供应链4.0一样，这是一个与传统思维背道而驰的想法。

2019年，当纳塔拉扬找到特谢拉时，他是哈佛商学院的全职教授。“谢卡尔打电话说，每隔几年，他就必须向董事会申请另外2.5亿美元，以跟上亚马逊的步伐，因为亚马逊和沃尔玛决定了网络的速度，”特谢拉回忆说。“问题是，如果我把这笔钱投入到供应链中，华尔街不会再为我的公司估值2.5亿美元，因为我的投资是为了保持消费者已经习惯的亚马逊服务水平。金融服务业没有注意到这项投资。”

特谢拉说，当他开始收集和分析行业数据时，他意识到供应链成本的增长速度每年都快于销售额的增长速度。“当我扩大视野时，我发现与我合作的其他公司，比如耐克，也有同样的问题，”特谢拉回忆道。“然后，当你看地图时，我看到每个人都在解决这个问题，在国家中部的同一地区建立配送设施，推高了周围每个人的运营成本。每个人都在努力为未来建设能力。这是一个普遍的问题，但每个人都试图自己解决它。”

他补充道:“谢卡尔的宏伟愿景是，如果你们有共同的问题，就需要一个共同的解决方案。中小型公司要么继续单打独斗(这是一个失败的主张)，要么合作、共享资源并扩大规模。”

那就是AEO开始与之合作的时候安静的物流。到2019年底，Natarajan和他的团队已经制定了未来战略的供应链，并提交给了AEO董事会。这是一个以市场存在为中心的愿景，轻资产的履行设施位于边缘。

纳塔拉扬指出:“当Covid-19发生时，我们能够加快这一战略，而‘安静物流’是一个起点。Quiet证实了一个假设，即单独行动不是一件好事，它让我们认识到，一个共享的网络要强大得多。”

那时，AEO也是AirTerra后者是AEO于2021年收购的运输和物流轻资产共享平台。万博ag客户端app同年晚些时候，该公司收购了Quiet Logistics，以加速公司的愿景和增长。

在收购Quiet之后，AEO面临着一个选择:是保留自己的网络，还是维持其建立的集体性质。AEO决定加倍实施这一战略，因为开放和共享网络的好处是巨大的。“你能想象一个运动中的包裹可以像购物车一样创造新的消费者体验，同时提高运营效率的世界吗?”Natarajan问道。

最终，就像印度公交车外跑步板上的乘客花5卢比一样，每个人都将从更低的成本中受益。

接下来是什么

到2021年底，AEO已经完成了对Quiet Logistics和AirTerra的收购。新公司更名为Quiet Platforms, AirTerra的创始人Beabout被任命为总裁。Beabout赞同Natarajan的观点，并且和Natarajan一样，Beabout认为电子商务的增长和对能力的需求将推动合作竞争的采用。比约说:“五年前，竞争对手还不愿意分享供应链。“现在，每个人都在洗耳恭听。”

他们已经有了发展网络的计划，最近宣布加入Fanatics，与其他行业参与者合作，增加更多的分销点和运输能力，以进一步加快网络的速度。万博ag客户端app而且，正如我们在《摩登》6月刊中详细介绍的那样，Beabout正在投资软件以及一项运输合并计划，该计划将允许来自几个供应商的包裹被合并到一个来自Quiet Platforms的单一盒子中，以便客户只接收一次交付。

正如贝约上个月所说，“它还没有实现，但它可能是开创性的。”

有了Quiet Platforms, Natarajan能够获得而不是从零开始构建他的愿景。尽管如此，供应链4.0是一个新概念，而安静平台是一个新实体。对AEO物流成本的全面影响，以及华尔街是否会认识到这项投资的价值，可能要到2022年底或2023年才能知道。

但这是一个伟大的想法，代表了这个领域的一种新思维方式。随着Kohl 's、Saks和Fanatics以及其他60多个品牌的出现，这对纳塔拉扬来说不仅仅是一个想法。他称之为行动中的革命。他表示:“这将颠覆我们所知的供应链行业，以一种全新的方式重组商业和数据共享。”

纳塔拉扬进一步认为，这将使大卫和歌利亚之间的竞争更加公平，就像离开贫困的家庭对他的影响一样。

“当我来到美国时，神奇的事情发生了，”他说。“我能够为沃尔玛、塔吉特、百事可乐和可口可乐工作，这些都是很棒的公司。我在印度永远做不到这一点，所以这为我创造了一个公平的竞争环境。我想为那些不得不与巨人竞争的企业做同样的事情。”