数字现实检查

对于零售商、制造商、供应商和分销商来说，随时随地交付任何东西的能力，以及在必要时改变运输路线的能力，现在必须“一切如常”。为了确保这一新的现实，物流和供应链经理们正在竞相将他们的供应链转变为“数字供应网络”。

理想情况下，需要采用和优化基础软件;技术必须是可移动的;万博ag客户端app运输和配送中心(DC)的通信必须是无缝的;供应链运营和IT部门需要协同工作;数据需要提供真正的决策能力，帮助物流管理人员简化操作，并在分秒内实现组织差异化。

然而，问题仍然存在:我们离这种理想情况有多近?根据参与的四位小组成员的说法万博2.0app下载物流管理的“2016技术圆桌会议”没有我们想的那么近。事实上，今年的专题讨论小组就我们对现有技术的理解、采用和利用现状以及使其发挥作用的人员进行了一些“现实检查”。

今年的小组成员包括分析师和咨询公司ARC Advisory Group的供应链管理副总裁史蒂夫•班克(Steve Banker);Gartner研究副总裁德怀特·克拉皮奇(Dwight Klappich);德勤(Deloitte)董事布里特•戴顿(Britt Dayton);以及供应链咨询公司St. Onge的董事总经理Norm Saenz。

社交媒体在物流中的作用
LM:社交媒体通常很快就被认为是我们用来与家人和朋友保持联系的工具。但是，将社交媒体应用于物流和供应链管理是否有商业价值?
史蒂夫银行家:几年前我可能会忽略它，但从那以后，我看到了一些有趣的例子，说明如何利用它。例如，一家名为Elementum的公司提供了一种解决方案，他们监控各种数据源，包括社交媒体，以实现供应链风险管理。

Elementum的首席执行官最近告诉我，他们的解决方案在媒体报道任何事情之前，就从社交媒体上获取了导致中国港口关闭的火灾消息。大型企业供应商也在他们的软件中构建社交媒体类型的通信结构。计划很好，但有时事情会出错，在这种情况下，召集一个私人社交媒体小组来处理问题是很有意义的。

LM:在物流和供应链管理的背景下，你如何定义社交媒体?
银行家:我将社交媒体定义为一种发现你想要与之互动的人并与之有效沟通的机制，而短信和其他形式的消息传递是其中的一部分。然而，允许别人与你交流的能力是至关重要的。因此，在供应链上下文中，让我们想象一下，您是仓库经理，您发现您似乎无法按时向公司最重要的客户交付订单。

帮助解决这个问题的合适的私人社交媒体组可能是您公司的供应链副总裁、拥有该客户帐户的客户经理、客户的采购经理和客户的物流主管。所以，把所有这些人拉到一个社交媒体平台上讨论这个问题，解决这个问题，并跟踪谁承诺了什么，开始有真正的价值。

LM:您与从业者和供应商密切合作，以确定新的、可行的技术解决方案。你是否看到了能够利用社交媒体的力量来帮助改善物流运营的“工具”?
银行家:Infor是我所知道的第一家内置了我刚才提到的私人社交网络功能的公司，其他企业公司也在效仿或正在开发这些功能。Elementum是我所知道的唯一一家利用社交媒体进行风险管理的技术提供商，不过如果不久之后有一家名为RiskMethods的公司紧随其后，我也不会感到惊讶。

一些领先的消费品和食品饮料公司正在监控社交媒体，以达到营销目的，据我所知，他们的发现往往会影响需求预测。当然，LinkedIn在帮助寻找和雇佣优秀的供应链从业者方面也很有帮助。

弥合供应链和IT之间的差距
LM:我们很少涉及的一个领域是供应链/IT关系的重要性以及这两个关键方协同工作的能力。从您独特的角度来看，您会如何定义这两方面的典型关系?
德怀特Klappich:Gartner最近的一个研究项目已经确定了供应链管理(SCM)组织和IT可以拥有的四种不同类型的关系。首先是“战略性的”，它需要一种主动的协作关系，其中IT与业务用户战略性地合作，并为其提供当前和未来的技术决策支持。第二种是“战术的，更多的是一种合作关系，IT和业务用户一起工作，计划和执行当前的关键计划。”

我把第三种称为“专注于项目”。这是SCM业务用户与IT建立客户-供应商关系的地方，主要是在一个项目接一个项目的基础上进行交互，并且被视为许多IT客户中的一个，争夺资源、注意力、金钱和项目。然而，第四种类型的关系是“有争议的”，在SCM业务用户和IT之间存在一种紧张的、对抗性的工作关系。遗憾的是，我们的研究发现48%的SCM业务用户有非生产性的关系——12%有争议，36%专注于项目。然而，我们仍然保持乐观，因为我们确实发现52%的受访公司表示他们在SCM和IT之间有很强的关系，32%有战术关系，领先的20%有战略关系。

LM:你认为阻碍这些关系发展的典型障碍是什么?
Klappich:关键问题仍然是文化问题，这可以追溯到50年前IT部门的出现。在大型机计算的旧时代，IT部门拥有数据中心，并对其进行铁腕控制。用户在技术上不那么复杂，他们依赖IT来处理所有与技术相关的事情。然后，从20世纪80年代开始，随着微型计算机的出现，我们看到了“影子IT”的第一个迹象，即终端用户自己离开，购买自己的硬件和软件，因为他们觉得企业IT团队对他们的需求没有反应。

一些组织积极响应这一趋势，并努力解决IT和用户之间的差异，而另一些组织则在严格的集中控制上加倍努力，这就是我们今天经常发现的有争议关系的根源。此外，这些组织将计划视为一次性的项目，就好像您是在建造建筑物而不是培养协作关系一样。

LM:您如何看待SCM和IT之间的界限变得模糊，您有什么建议可以使这些界限重新变得清晰?
Klappich:供应链管理绩效与供应链管理和IT培养的关系类型高度相关。表现不佳的公司倾向于在SCM和it之间有狭隘的或有争议的关系——是事务性的和自私自利的——与具有战略和高度协作关系的领导者相反——是支持操作改进和战略转变的可信赖的盟友。

创新型公司现在将IT角色作为供应链人才组合的一部分。在这些公司中，业务用户和IT组织发展了跨越多个角色、时间框架和计划的共生关系。

LM:你在公司内部是否看到了这两个角色的融合?
kappich:在关系紧密的公司中，Gartner发现IT和SCM角色之间以及IT和SCM组织之间的流动性越来越强，人们在共享知识和专业知识的同时也在开发改进的和可转移的技能。

LM:对于一个想要改善SCM/IT关系的物流和供应链专业人士，你会推荐什么作为第一步?
Klappich:在SCM和IT组织之间建立一个强大的、协作的、积极主动的关系，合作制定多年的战略技术计划。IT和SCM必须成为可信任的盟友，并且您需要开发方法来弥合IT和业务用户之间的语言差距，因为两者经常使用不同的语言。最后，发展IT的观点，使其超越“项目”思维模式，而成为确保供应链用户社区信任和信心的推动者。其最终目标必须是提高新兴技术战略和解决方案的回报。

优化整个“生态系统”的库存
LM:在供应链试图崛起以应对电子商务的全渠道履行挑战的过程中，您认为最大的技术挑战是什么?
布瑞特·代顿:在整个生态系统中优化产品和服务是成功的多渠道和全渠道供应链的核心，它可以在客户需要的时间和地点提供他们想要的东西。

这意味着供应链组织需要有能力优化内部和外部地点的库存;使用所有库存地点作为履行节点进行个性化履行;通过与运营商合作，将交付作为竞争优势，以满足客户需求;并使用跨供应链功能的分析来开发学习型供应链。今天，许多零售供应链组织并没有充分利用他们的生态系统。虽然通过管理企业内部的产品和服务来支持全渠道的实现当然是可能的，但最大化盈利能力意味着在生态系统中为客户匹配最优的产品或服务。

LM:虽然我们大多数人认为这是对零售商的挑战，但制造商如何应对?
代顿:传统零售业和制造业之间的界限开始变得模糊。零售商正在寻求获得产品开发能力，这样他们就可以用个性化的产品来吸引顾客。与此同时，制造商正在寻找除了传统批发渠道之外的替代渠道，以增加销售。此外，大多数制造商都面临着来自零售客户的压力，要求他们帮助优化库存。
因此，全渠道履行的挑战并不是零售业所独有的，在许多方面，制造商和零售商面临着同样的挑战。制造商和零售商一样，需要优化整个生态系统的库存，以满足客户的需求。这意味着与供应商、销售商和运输供应商进行更好的规划和合作，以优化制造商携带的原材料和成品库存。万博ag客户端app

LM:你能给经理们提供什么建议，让他们在使用软件之前更好地评估自己的情况?
代顿:我们的客户经常要求我们评估并帮助修复他们尚未成功的转换工作。大多数这些麻烦的转换都有共同的特征，并且通常涉及到一些技术或软件将提供灵丹妙药的假设。这种情况很少发生。

这听起来可能非常简单，但是业务需要在业务流程、组织设置、员工技能和系统方面与期望的最终状态保持一致。然后，他们应该评估自己的当前状态，以了解需要进行哪些更改才能达到期望的最终状态。

LM:零售商和制造商在开始他们的全渠道之旅之前应该解决哪些业务和流程挑战?
代顿:我们建议我们的客户从管理层开始，了解全渠道对他们意味着什么。这种在最高层次上的一致性有助于设定一个远景，这个远景可用于在整个组织中统一激励，并优先考虑需要构建的功能和技术能力。
我们的研究表明，这段旅程是值得的。德勤最近的“全渠道调查”显示，通过全渠道交易增加商店的流量可以使销售额增加20%，全渠道客户转换率提高40%。

LM:你认为哪些软件可以帮助制造商和零售商更好地管理全渠道履行的压力?
代顿:分布式订单管理(DOM)或企业订单管理、供应链计划和库存管理技术在过去五年中取得了重大进展。这些技术都可以通过更好的计划、采购、管理和库存分配，帮助企业更好地管理全渠道履行的压力。

LM:您能给我们快速介绍一个实际的DOM示例吗?
代顿:对于消费者来说，这种体验看起来就像一个可购买产品的扩展选择，有多种履行选项和不同的服务级别来交付产品。例如，消费者可能在零售商店购物，但没有找到他们想要的衣服的尺寸或颜色。零售商使用DOM和企业库存视图在其生态系统的其他地方找到特定的商品，然后提供多种方式将其提供给消费者。

"现实检查"在四面墙里面
LM:你会花很多时间在美国的仓库和配送中心。就一些最新的热门话题(物联网、无人机、谷歌眼镜等)而言，你实际上看到了什么?这些概念和技术在发挥作用吗?
规范):现实情况是，许多设施都在人工环境中运行，并正在努力实现先进的仓库管理系统(WMS)功能、批处理、库存和位置条形码以及扫描技术的基础。对于那些使用这些和其他基础技术(如语音、拾取/放光和传送带)的人来说，使用最新的嗡嗡声技术寻求更高水平的效率一直是一个目标。诀窍在于找到已被证明可行的趋势，并确定它是否能改善您的运营。

我们喜欢走在最新技术的前面，并确保我们知道如何在适当的时候评估和考虑它们。但是，在采用最新趋势并成功改善手术之前，可能需要数年时间。请记住，许多人都不想成为第一个提出问题的人，这就是为什么当您第一次听到嗡嗡声时，您在一段时间内不会在许多或任何操作中看到它。

LM:你希望哪一个流行趋势能获得更多的关注?
萨斯博士:实际上，我仍然觉得许多旧的嗡嗡声技术还没有完全融入到许多可以从中受益的操作中。有许多操作应该使用语音技术，但正在使用手持射频终端。许多公司在正常的履行流程中处理单线订单，而不是使用更少的操作员进行批量挑选和提高吞吐量。

LM:就WMS的使用而言，我们有多精明?您认为哪些方面还有改进的空间?
萨斯博士:我们看到许多操作使用了遗留的WMS包，甚至有些操作没有使用WMS。很容易地，在过去的一年里，我的一半客户使用的是传统的WMS，而另一半客户使用的是一流的Tier-1级功能系统。请记住，在市场上有广泛的使用范围，甚至更大的公司也可能使用遗留系统。
当然，我们也看到有Tier-1功能的公司，但他们还没有开始使用所有可用的功能。缺乏适应性的最大原因通常是缺少功能通常需要的sku级信息(尺寸和重量)，例如定向存放、使用最小/最大和卡通化逻辑补充库存。

LM:在如何从最新的“嗡嗡声”中筛选噪音方面，对物流行业有什么建议吗?
萨斯博士:我认为，在加入任何流行的技术潮流之前，你需要掌握基本知识。审查并建立最佳实践，设计高效的布局/物料流，获取SKU级别信息，使用开槽软件组织仓库中的产品，并考虑成熟的技术-语音，拣选到光，放置到光，输送系统和更高级别的自动化。在测试和审查了这些经过验证的技术之后，您可以考虑那些未经验证的最新技术。

更多信息请查看:万博2.0app下载物流管理的2016科技圆桌会议