皮尔森谈卓越:如何通过数字化占据主导地位

在最近的一份白皮书中，思科表示，“万物互联代表着14.4万亿美元的‘风险价值’——从2013年到2022年，公司和行业之间已经创造或将迁移的收入增加和成本降低的组合。”

根据这篇论文，五个因素构成了这个总数:资产利用率(降低成本):2.5万亿美元;员工生产力(更高的劳动效率):2.5万亿美元;供应链和物流(消除浪费):2.7万亿美元;客户体验(增加更多客户):3.7万亿美元;创新(缩短上市时间):3万亿美元。

这一戏剧性的声明对供应链决策者意味着什么?一方面，思科表示，数字互联可以减少2.7万亿美元的浪费——供应链和物流部分。但供应链管理的范围远不止“消除浪费”。良好的供应链还可以改善资产管理，提高员工生产力，增强客户体验，加快创新周期。因此，供应链管理实际上在思科提到的14.4万亿美元中占有一席之地。

利用“价值危在旦夕”套现
埃森哲的观点是，最直接的价值是数字技术为一些公司创造商业价值的能力，以及由于懒惰或不作为而破坏其他公司商业价值的能力。想想出版、音乐、摄影和电信行业发生的变化吧。在这些行业和其他行业，数字技术为新公司和现有公司创造了巨大的价值，这些公司认识到并利用了数字技术改变游戏规则的潜力，并从根本上扫除了那些缺乏先见之明或反应较慢的组织。

获奖者创造了围绕数字化设计的新业务和运营模式。这些落选者可能并没有忽视数字技术的潜力。但他们可能已经满足于拼凑的回应:在这里或那里数字化一个过程，或者偶尔通过用数字能力代替人工能力来增强功能。

同样的区别也适用于供应链管理。为了抓住其中的一部分价值，可能需要一个新的视角:将供应链重新想象为一个数字供应网络(DSN)，一个数字有机体，通过促进网络化流程，帮助企业节省成本并收集竞争优势;优化企业整体而非单个功能;团结设计师、供应商、制造商、分销商、物流服务商、零售商，甚至客户;并通过提高可见度、协作和创新，激发新的思维和工作方式。

显然，每家公司都将选择自己的深空网络风格，而且在所有组织的运营都完全围绕数字化进行设计之前，还需要很长时间。但在努力获取利害攸关的价值时，大多数供应链领导者将把四个目标放在首位和中心——利用数字技术更好地实现互联、智能、可扩展和快速。

连接。利用各种数字能力，联系最紧密的公司享有广泛的知名度、巨大的影响力和高度的控制力。互联企业与整个商业生态系统的互动更加充分。通常是实时的，他们对客户做出反应，建立联系，并与客户进行更全面的沟通——诊断客户需求，并让他们参与产品规划和设计计划。

聪明。精明的公司通过使用数字技术将数据转化为有价值的信息来扩大其连接优势。关键是利用分析、认知设备和智能应用程序为决策提供正确的信息。这将导致智能网络的创建。

可伸缩的。企业往往难以根据实际情况扩大或缩小供应链规模。然而，当供应链充满了高水平的数字化连接和智能时，平滑的可扩展性变得更加容易实现。流程变得更容易优化和复制。错误和异常更容易发现，公司可以更好地根据需要增加或减少合作伙伴和供应商。他们也可以更有效地瞄准利基市场、细分市场和客户。

迅速。我们看得越远，公司的流程和优先级就越需要改变得和产品一样快，甚至更快。因此，他们需要数字技术来更快地诊断、更快地调整和更有效地执行。他们还需要加快对资源的访问，以及在公司内部和整个扩展企业中迅速转移资源的能力。也许最重要的是，他们需要迅速提高或降低生产水平，以应对不断变化的需求水平。

每家公司都有许多独特的优先事项。然而，他们的供应链越擅长互联、智能、可扩展和快速，他们的市场和财务表现就可能越好。