培生论卓越:创新与风险管理——惊人的共生关系

一些大公司认为，它们对风险管理的承诺扼杀了创新。许多人还相信，蓝天创新涉及的风险太大、资金太多、结构太少——不可能模仿小企业或初创企业，因为它们的努力是由高度灵活的运营支撑的。

最终的结果是，当涉及到创新时，大公司往往满足于保守的方法，比如那些由阶段门实现的方法。不幸的是，阶段-门流程是典型的创新杀手。为了减少风险增加时的不确定性，阶段-门流程主要确保只有薄弱的、增量的想法才会从漏斗中出现。

撇开阶段限制不谈，真正的问题是创新和风险敏感性并不矛盾。埃森哲最近研究了60家美国上市公司，这些公司被列入福布斯最具创新力公司名单。关键的基准是一家公司的贝塔值:衡量其股价波动率相对于市场整体波动率的指标。贝塔系数为1表明该公司的股价与市场波动一致。

埃森哲发现，福布斯最具创新力的公司的贝塔系数平均只有1.1，与那些创新能力较弱的公司相比，风险并不大。我们还发现，一家公司的beta值与其在榜单上的位置之间没有相关性。换句话说，更高的创新排名并不意味着更高的风险。

这项研究的明确含义是，创新的风险比许多公司认为的要小。那么，为什么这么多企业不愿意“冒险”开发真正的新产品和服务呢?我们可以从风险投资业务中找到一些线索——这可以说是最擅长推动创新和管理风险的行业。

想象一下，一家风投公司通过提案和会议从20个创意中筛选出一两个，然后把所有的赌注都押在剩下的两个上——这是极不可能的。相反，大多数风险投资公司会创建一个投资组合，并通过从每个投资结果中收集到的见解来管理它们。他们知道很多这样的实验都会失败，但他们利用从成功和失败中获得的知识，使整个企业盈利。

这里的要点是，失败可能是必不可少的组成部分，而容错文化通常会推动创新。不幸的是，大多数公司只庆祝成功。在大企业里，很少有人会因为在自己的履历上做过一次失败的实验而获得晋升——即使这些失败提供了对未来机会的洞察，或者阻止了组织向危险的方向发展。

最近被《快速公司》(Fast Company)杂志评为“50家最具创新力公司”之一的精信集团(Grey Group)却有不同的看法。这家拥有1万名员工的机构设立了“英勇失败”奖，授予那些没有成功的聪明想法。排名第一的在线薪资公司Surepayroll.com也采取了类似的策略。它为聪明、善意的员工提供了“最佳新错误”奖，这些员工试图把工作做好，但仍然犯了错误，并从中吸取了教训。

除了容错文化之外，创新的第二个基石是灵活性——愿意改变。在20世纪70年代，孟山都公司(福布斯创新榜单第16位)意识到基因改造可能对其种子业务非常重要。然而，这些修改带来了一系列风险，孟山都公司通过谨慎地投资于生物技术公司，创建了一系列实验，帮助减轻了风险。

凭借从这些经验中获得的牵引力、知识和经验，孟山都公司随后开设了生命科学研究中心。到20世纪90年代，孟山都公司正忙于收购生物技术运载工具和支持技术。如今，生物技术是该公司非常成功的种子业务的支柱。

速度是第三个基石。擅长快速实验和敏捷开发的公司增加了在不增加风险的情况下构建创新组合的机会。这样做的目的是缩短学习周期，及早发现失败，及时纠正错误。

Salesforce.com(在福布斯创新榜单上排名第一)于1999年成立时，它的研发部门只有几个人，但每年会发布四个主要的软件版本。五年后，研发人员增加到200人，但发布的数量却降至每年一个。

2006年，Salesforce.com用一种更快、更敏捷的方法取代了它的阶段-门流程:使用跨职能团队，通过频繁的测试迭代地与市场合作。该公司的创新能力很快恢复到早年的高水平。

聪明的风险管理并不像大多数公司认为的那样会阻碍创新。创新的障碍往往是缺乏灵活性、过于保守的流程和文化。