给ceo们的建议:无知不是幸福——事实上，它可能会付出代价!

新冠疫情暴露了一个严峻的现实:大多数托运人的供应链完全没有准备好应对灾难性问题。

在过去的18个月里，我一直在全国各地奔走，向C级高管宣扬一个重要信息。从最基本的层面来看，这条信息有三个要点:

1.首席执行官们得到了他们愿意接受的供应链。

2.如果c级高管认为他们的供应链能力是理所当然的，那么不要对拥有一个平庸的供应链的后果感到惊讶。

3.c级管理人员不能委派建立一个庞大供应链的责任。别再责怪你的员工了，接受现实吧，有些决定和投资需要他们的投入、参与和/或批准。

虽然这对一些高管来说是一个具有挑战性的信息，但它也导致了一些有趣的对话，这些人回答了这样一个问题:“为了拥有我们公司所需的供应链，需要做些什么?”

我告诉他们这三件事。

首先，问问自己，你对供应链对公司运营和盈利能力的影响到底了解多少。

警告:有很多高级管理人员把“识别问题”的艺术归结为一门科学。他们更擅长告诉我他们公司的问题，而不是找出解决这些关键问题的办法。

无论是获得公司需要的零件或产品，库存过多，还是无法满足客户的要求，都会对公司的营运资金、现金转换周期和整体盈利能力产生影响。

如果这些c级高管是问题发现者而不是问题解决者，那么可能很难确定问题的根本原因。作为替代方案，这些组织可能需要听从麻省理工学院教授大卫·辛奇-列维博士等专家的建议。他的建议是绘制供应链图并对其进行压力测试，这样他们就能了解材料是如何从供应商流向组织并最终到达客户手中的。

第二，不要害怕挑战现状。在很多场合，我们都问过c级高管:“如果你不愿意问一些关于公司供应链能力的重要问题，还有谁会问呢?”

要问的最重要的问题之一是，“为了最大限度地提高供应链流程的效率，我们需要开始/停止/继续做什么?”另一个重要的问题是:“我们的供应链是建立在事实还是假设的基础上?”在我们的供应链咨询项目中，当我们听到“我们一直是这样做的”时，我们知道是时候对这部分操作进行更深入的研究了，因为他们的供应链很有可能是基于可能不正确的假设。

第三，每个c级高管都需要定期问自己:“为了让供应链成为一种资产，而不是锚，我们愿意做出哪些改变?”几年前，我听了一场精彩的演讲，一位《财富》(Fortune) 100强公司的执行副总裁指出，他所在公司的董事会已批准投资15亿美元，用于实现供应链的现代化。这是一个很大的风险，但在项目完成两年后，他的公司已经实现了超过30亿美元的节省。

在我最近的一次演讲中分享了这个故事之后，一位听众告诉我，他的公司永远不会冒这种风险。于是我问他:“你怎么知道的?”当他告诉我，他的公司太保守、太保守时，我忍不住问:“他们也很蠢吗?”

我感觉到这个问题让他措手不及，于是我问他，为什么他的公司会拒绝一项在两年内就有100%投资回报率的投资?也许是因为从来没有人挑战过他们，让他们从无知转变为了解，当c级高管决定愿意对供应链进行适当投资时，会发生什么。

为了避免代价高昂的“无知是福”综合症，请研究您的供应链，挑战现状，并考虑哪些供应链投资可以获得最大回报。