皮尔森谈卓越:什么能比持续的过程改进更有效?

伟大的企业有关键的相似之处。大多数公司都有健全的商业战略，清楚地解释了他们的产品或服务的性质和使命，以及如何和向谁销售这些产品。领先企业还拥有特别强大的核心竞争力，可以增强差异化。当然，高度成功的公司执行力强:它们快速、可靠地交付价值，并带来利润。

顶级组织也知道保持上述能力处于最佳状态是多么困难。客户的偏好和需求会发生变化。经济气候在变化。也许最令人畏惧的是，增长增加了复杂性。随着时间的推移，使公司成功的能力可能会被功能孤岛、官僚主义混乱和焦点转移所阻碍。

像这样的问题通常会促使公司启动持续流程改进(CPI)计划——几十年来，这些计划已经在性能增强方面产生了数十亿美元的收益。不过，企业往往对CPI项目期望过高。他们忽略了一个事实，即CPI是一种自下而上的反应性方法，其任务是升级特定且通常是孤立的业务流程。

但是，将流程改进与关键的战略目标(如改善总体客户体验或加快上市时间等宏观目标)结合起来，超出了大多数CPI项目的范围。

在这种情况下，需要的是一种更广泛的方法:一种在所有有助于实现特定价值主张的流程中创造积极变化的方法。你不需要把你的改进精力集中在一个特定的过程上，你需要创建一个跨职能的，但是任务特定的过程阵容——一个“主要的价值链”。

其思想是绘制企业事务交付价值所采用的多进程路径。从那里，您可以决定需要对影响战略目标的任何或所有流程进行哪些改进，例如，创建完美的订单或确保准时交付。

主要价值链正在发挥作用
主要价值链(PVC)方法最明显的优势是它的整体关注:创造一个更好的身体，而不是紧绷的腹肌、股四头肌、三头肌或二头肌。将组织集中在其PVC上还可以帮助管理层重新关注关键优先事项，打破功能孤岛，并确定改进工作的优先级。

一旦捕获了所有相关的活动和输出，组织就可以更好地理解执行和操作模型之间的关系——功能和流程如何相互作用;需要哪些新的或改进的功能;他们应该居住的地方;以及如何管理它们。下面是一个真实世界的例子，一个公司是如何获得这些好处的。

一家大型消费品制造商需要提高其产品开发组织的效率和有效性。目标是在降低总运营成本的同时实现25%的增长目标。公司的运营环境庞大而复杂:无数的功能，数十个流程，数千个全球资源，以及数以万计的全球和定制项目。

该公司首先考虑了自下而上的努力，以减少产品开发操作中所有流程的浪费。这种方法肯定会发现当地的改善机会，对其资产负债表产生积极影响。然而，这被认为是不可取的，因为1)降低成本和显著提高产品开发产出的可能性很小;2)大量受影响的过程和结构、执行、产品组合和客户细分之间复杂的相互关系。

相反，该公司选择了跨功能和流程的PVC分析，以帮助识别企业层面的低效率，并确定如何优化公司的运营模式，以更低的成本增加产量。

PVC最终使公司能够将产品开发作为一个生态系统进行诊断和管理:收集与开发新产品相关的所有活动和投入的全面清单，无论这些活动发生在哪里。从最初的96个产品开发相关流程中，有11个被认为是更有效地将新产品从战略和发布转移到市场引入和最终退役的关键。这11个过程将成为改进和整合工作的重点。

使用PVC，公司随后启动了一套精心挑选的、相互关联的持续改进项目，这些项目有望将总生产率提高30%。在这家公司的案例中，PVC显然是正确的补剂——很大程度上是因为它的首要任务总是优化“战略整体”。