改进劳动管理:6步实现有效的劳动标准

对于大多数物流专业人员来说，劳动力既是一项宝贵的资产，也是一项高昂的经常性费用。例如，当劳动力安排过度时，成本会飙升，但当配送中心(DC)没有足够的人手来完成手头的所有任务时，生产率就会滞后。

对于大多数物流组织来说，在这两个极端之间实现平衡状态是一个持续的挑战，但可以通过使用既定的劳工标准有效地解决这个挑战。根据顶级劳动管理从业者的说法，在这个过程中，管理者花时间评估他们当前的运营，分析他们的劳动目标，建立劳动标准，并利用技术，可以减少在劳动上花费的预算资金。

DSC物流和供应链管理公司工业工程和持续改进高级主管Jim Chamberlain说:“可变劳动力可能占到组织支出的50%以上。”“为了控制这笔费用，公司需要一种纪律严明的方式，对员工进行可预测的管理和交付结果。”

对于物流管理专业人员来说，在实现生产率提高的同时，万博2.0app下载开始削减劳动力成本的最佳方法之一是建立劳动力标准，或者，那些将推动其劳动力管理战略的原则仓库和DC。下面是今天开始做这件事的六个方法。

1.做一个沉默的观察者。走到仓库的地板上，看看人们是如何工作的。为每个员工想出一个“版本a”(现有的流程)和一个“版本B”(你希望如何完成这项工作)。张伯伦说，这样做的时候，要着眼于为特定工作建立最佳实践标准。“在这个过程中保持开放的心态，”他补充说，“要知道观察到的不同行为将为建立新的行为、最佳实践和标准铺平道路。”最终，目标将是为员工提供与他们每天执行的任务相匹配的工程标准。

2.转变公司的问责文化。一旦你对当前和期望的劳动标准都有了一个底线，就要专注于转变你的组织的责任文化。换句话说，从叉车操作员到一线主管再到大楼业主，每个人都应该——或者应该有意识地对自己对整个组织的贡献负责。作为回报，张伯伦估计，随着时间的推移，公司可以节省10%到20%的可变劳动力支出。

3.让员工知道他们能从中得到什么。从本质上讲，人类不喜欢改变——他们也不喜欢自己的活动被跟踪和记录。为了克服这些挑战，劳动力管理咨询公司Cook & Associates总裁唐•库克(Don Cook)表示，托运人应该花时间告诉工人，他们将从这个过程中得到什么。

库克说:“要做到透明，告诉他们可以得到什么好处。他补充说，让他们知道，他们将得到客观的评价，每个人都将在同一套标准下工作。记住，你在这里管理的是人，不是设备。库克指出:“这并不像确保一台机器的运行能力是80%还是60%，或者系统响应时间是2秒而不是12秒。”“管理劳动力要复杂得多。”

4.计算出每个员工的生产率。使用流程图来确定组织员工每天、每周、每月和每季度执行的关键任务。接下来，为每一项任务设定时间标准，然后将这些标准作为员工绩效和薪酬的公分母。

例如，库克说，如果一个仓库工人的工资是8小时轮班，问问自己这个人在8小时轮班中工作了多少个标准小时。“如果答案是6小时，”他说，“那么他或她的工作效率指数将是75%(6除以8)。”

5.让你的仓库管理系统(WMS)玩侦探。WMS的任务是监督和协调仓库和数据中心内货物和人员的流动，可以在最初的劳工标准推出中发挥重要作用。张伯伦建议:“在每个工作的基础上，检查手头任务的最佳实践是什么，然后确定每个实践如何得到你的WMS的支持。”

张伯伦补充说，看看当前的流程和WMS在这些流程中扮演的角色，然后对系统进行改变，以推动你所寻找的行为。他说:“在整个练习过程中，要尽量减少系统无法跟踪或驱动的步数。”“这才是真正节省开支的地方。”

6.尽早让管理层参与进来。为了使劳动标准最有效，管理层必须尽早参与进来。这是因为管理技能在劳工标准倡议的整体成功中起着至关重要的作用。简单地说，管理层应该能够客观地对新劳动标准方法所产生的评估采取行动。库克说:“管理层必须能够通过激励或鼓励的方式来提升和奖励员工。”“这些团队成员还必须能够识别表现不佳的员工，并对他们进行培训，让他们跟上进度，否则就会被解雇。”

管理人员并不是唯一应该在工作初期就了解劳工标准倡议的人。事实上，张伯伦说，组织内的每个部门都应该参与到这个过程中来。“当你推出这种项目时，它会涉及到你运营的每个角落——从人力资源到工程到销售，以及两者之间的一切。你的业务没有任何领域不会受到影响，每个人都将在项目的成功中发挥作用。”

张伯伦补充说，记住，劳动管理不仅仅是推出一套新规则，然后期望你的员工遵守这些规则。“这关系到每个人如何看待自己的日常活动，以及他们如何开展业务。”